Начало » Мисли » В. Чан Ким
В. Чан Ким
(W. Chan Kim) (1951)
южнокорейски автор икономист
Ценните иновации са крайъгълният камък на стратегията за син океан. Ние го наричаме стойностна иновация, защото вместо да се съсредоточите върху победата над конкуренцията, вие се фокусирате върху превръщането на конкуренцията в без значение, като създавате скок в стойността за купувачите и вашата компания, като по този начин отваряте ново и безспорно пазарно пространство. Ценностните иновации поставят еднакъв акцент върху стойността.
Сините океани са точно до вас във всяка индустрия.
Създай, не се състезавай.
Иновациите на стойност изискват компаниите да ориентират цялата система към постигане на скок в стойността както за купувачите, така и за себе си.
Докато доброто стратегическо съдържание се основава на убедително предложение за стойност за купувачите със стабилно предложение за печалба за организацията, устойчивото изпълнение на стратегията се основава до голяма степен на предложението на мотивиращите хора.
За да наклонят бързо когнитивното препятствие, лидерите на повратните точки, като Братън, увеличават акта на непропорционално влияние: карат хората да виждат и опитват суровата реалност от първа ръка.
Ценните иновации са крайъгълният камък на стратегията за син океан. Ние го наричаме стойностна иновация, защото вместо да се фокусирате върху победата над конкуренцията, вие се фокусирате върху това да направите конкуренцията без значение, като създадете скок в стойността за купувачите и вашата компания, като по този начин отваряте ново и безспорно пазарно пространство.
Целта на висшите мениджъри тук трябва да бъде да управляват портфолиото си от бизнеси, за да балансират разумно между печеливш растеж и паричен поток в даден момент от времето.
Опитът, който не включва докосване, виждане или усещане за действителни резултати, като например представянето им с абстрактен лист с числа, се оказва без въздействие и лесно се забравя.
Процесът на планиране не създава стратегия.
Стратегическото планиране трябва да бъде по-скоро свързано с изграждането на колективна мъдрост, отколкото планирането отгоре надолу или отдолу нагоре.
Партньорството обаче предоставя начин на компаниите да осигурят необходимите възможности бързо и ефективно, като същевременно намаляват структурата си на разходи. Това позволява на компанията да използва експертизата и икономиите от мащаба на други компании. Партньорството включва запълване на пропуски във възможностите чрез извършване на малки придобивания, когато това става по-бързо и по-евтино, като осигурява достъп до необходимия опит, който вече е усвоен.
Ние наричаме това атомизиране след разсъждението на Айнщайн, че ако деконструирате някакво предизвикателство в неговите основни компоненти или атоми и се съсредоточите върху решаването им един по един, дори най-голямото предизвикателство се превръща от поразително в интелектуално и психологично разрешимо.
Смяната на синия океан е систематичен процес за преместване на вашата организация от суровите пазари с кървава конкуренция - това, което ние смятаме за червени океани, пълни с акули - към широко отворени сини океани или нови пазари, лишени от конкуренция, по начин, който довежда хората заедно.
Ако успеете да раздвижите хората, като вдъхновите и изградите тяхната увереност да притежават и управляват вашата нова стратегия, те ще се ангажират да видят промените и да преодолеят организационните ограничения, с които се сблъсквате.
Просто казано, няма заместител за директна среща и изслушване на недоволни клиенти.
Ангажираността, доверието и доброволното сътрудничество не са просто отношение или поведение. Те са нематериален капитал. Те позволяват на компаниите да се открояват в бързината, качеството и последователността на изпълнението си и да изпълняват стратегически промени бързо и на ниска цена.
Продажбите на комисионна например рядко са чувствителни към разходите за продажбите, които произвеждат.
Тъй като компаниите се конкурират за възприемане на предпочитанията на клиентите чрез по-фино сегментиране, те често рискуват да създадат твърде малки целеви пазари.
Традиционно се смята, че компаниите могат или да създадат по-голяма стойност за клиентите на по-висока цена, или да създадат разумна стойност на по-ниска цена. Тук стратегията се разглежда като избор между диференциация и ниска цена. За разлика от тези, които се стремят да създадат сини океани, преследват едновременно диференциация и ниска цена.
Преминаване от конвергенция към дивергенция.
Той незабавно сигнализира за компании, които са фокусирани само върху повишаването и създаването и по този начин вдигане на структурата на разходите и често свръхпроектиране на продукти и услуги - често срещано положение в много компании.
Естествената стратегическа ориентация на много компании е към задържане на съществуващи клиенти и търсене на допълнителни възможности за сегментиране. Това е особено вярно в условията на конкурентен натиск. Въпреки че това може да е добър начин за постигане на фокусирано конкурентно предимство и увеличаване на дела на съществуващото пазарно пространство, няма вероятност да се получи син океан, който разширява пазара и създава ново търсене.
Всяка компания иска такава, но малко компании имат такава: убедителна стратегия.
Рисуването на стратегическо платно никога не е лесно. Дори идентифицирането на ключовите фактори на конкуренцията далеч не е просто. Както ще видите, окончателният списък обикновено е много различен от първия проект.
Стратегическата цена, която определяте за предложението си, трябва не само да привлече купувачи в голям брой, но и да ви помогне да ги задържите.
Предвид големия потенциал за безплатно каране, репутацията на дадено предложение трябва да бъде спечелена на първия ден, защото изграждането на марка все повече разчита силно на препоръките от уста на уста, които се разпространяват бързо в нашето мрежово общество.
Кои са алтернативните отрасли на вашата индустрия? Защо клиентите търгуват през тях? Като се фокусирате върху ключовите фактори, които карат купувачите да търгуват в алтернативни индустрии и елиминират или намаляват всичко останало, можете да създадете син океан от ново пазарно пространство.
Доброволното сътрудничество е нещо повече от механично изпълнение, при което хората правят само това, което е необходимо, за да се справят. Това включва излизане отвъд призива за дълг, при който хората упражняват енергия и инициатива по силите си - дори подчинявайки личния си личен интерес - за изпълнение на резултатни стратегии.
Спрете да гледате на конкуренцията. Извършвайте иновация на стойност и оставете конкуренцията да се тревожи за вас.
За да достигнете критичната точка на вашата организация и да изпълните стратегията за синия океан, трябва да предупредите служителите за необходимостта от стратегическа промяна и да определите как тя може да бъде постигната с ограничени ресурси. За да се превърне една нова стратегия в движение, хората трябва не само да разпознават какво трябва да се направи, но те също трябва да действат въз основа на това прозрение по устойчив и смислен начин.
Една компания никога не бива да възлага своите погледи. Просто няма заместител да се убедите сами. Великите художници не рисуват от описанията на други хора или дори от снимки; те обичат да виждат темата сами. Същото важи и за великите стратези.
Ключът тук не е да се преследва ценообразуването срещу конкуренцията в даден отрасъл, а по-скоро да се преследва ценообразуване срещу заместители и алтернативи в различните отрасли и непромишлеността.
Каква е веригата от купувачи във вашия бранш? На коя група купувачи обикновено се фокусира вашата индустрия? Ако изместихте групата купувачи във вашата индустрия, как бихте могли да отключите нова стойност?
Какъв е контекстът, в който се използва вашият продукт или услуга? Какво се случва преди, по време и след това? Можете ли да идентифицирате точките на болка? Как можете да премахнете тези точки на болка чрез допълнителен продукт или услуга?
Иновативните идеи ще бъдат печеливши само ако са свързани с това, което купувачите са готови да платят.
Фокусирайте се върху иновациите на стойност, а не върху позиционирането спрямо конкурентите.
Корпоративните гробища са пълни с компании, които първо са излезли на пазара с иновативни предложения, които не са свързани със стойността.
Всяка страхотна стратегия има фокус и стратегическият профил на компанията или кривата на стойността трябва ясно да го показва. Разглеждайки профила на Southwest, можем веднага да видим, че компанията набляга само на три фактора: приятелско обслужване, скорост и чести отпътувания от точка до точка.
Фокус, дивергенция и убедителен слоган. Стратегическото платно на Cirque du Soleil ни позволява да сравним графично неговия стратегически профил с този на основните конкуренти.
Никога не използвайте състезанието като еталон.
Макар скоростта да е важна, още по-важно е свързването на иновациите с ценността. Никоя компания не трябва да бъде спокойна, докато не постигне стойностни иновации.
Стойността без иновации обикновено се фокусира върху създаването на стойност в нарастващ мащаб, нещо, което подобрява стойността, но не е достатъчно, за да се откроите на пазара.
Няма такова нещо като безрискова стратегия Стратегията винаги ще включва както възможност, така и риск.
Стратегията на синия океан е теория за създаване на пазар.
Стратегически ход на син океан може да създаде собствен капитал, който да продължи десетилетия.
Нямаме теория за създаване на стратегия.
Не разчитайте на проучвания на пазара.
Късметът, разбира се, винаги ще играе роля, както при всички стратегии.
Нито компанията, нито индустрията са най-добрата единица за анализ при изучаване на корените на печелившия растеж.
Важно е да се прави разлика между иновации на стойност, за разлика от технологичните иновации и пионерството на пазара.
Правилото тук е да изберете най-големия водосбор, който вашата организация има компетентност да изземе.
Когато хората разберат какво се очаква от тях, политическият жокей и фаворизирането са сведени до минимум и хората могат да се съсредоточат върху бързото изпълнение на стратегията.
Колкото по-интензивна е конкуренцията, толкова по-голяма е средно резултата от персонализирането на предложенията. Тъй като компаниите се конкурират за възприемане на предпочитанията на клиентите чрез по-фино сегментиране, те често рискуват да създадат твърде малки целеви пазари.
Концентрирайте се върху (..) разбирането как да постигнете скок в стойността на купувачите.
Нашето проучване разкрива, че процесът на стратегическо планиране на повечето компании ги държи влюбени в червените океани. Процесът има тенденция да накара компаниите да се конкурират в рамките на съществуващото пазарно пространство.
Доброволното сътрудничество е нещо повече от механично изпълнение, при което хората правят само това, което е необходимо, за да се справят. Това включва излизане отвъд призива за дълг, при което хората упражняват енергия и инициатива по силите си - дори подчинявайки личния си личен интерес - за изпълнение на резултатни стратегии.
Малко продукти и услуги се използват във вакуум. В повечето случаи други продукти и услуги оказват влияние върху тяхната стойност.
За да увеличат максимално размера на сините си океани, компаниите трябва да поемат обратен курс. Вместо да се концентрират върху клиентите, те трябва да се обърнат към потребителите. И вместо да се фокусират върху разликите в клиентите, те трябва да надграждат мощни общи черти в това, което купувачите ценят.
Фокус, разминаване и завладяващ слоган. Без тези качества стратегията на компанията вероятно ще бъде объркана, недиференцирана и трудна за комуникация със струваща структура.
Неизползваната стойност често се крие в допълващи се продукти и услуги. Ключът е да се определи общото решение, което купувачите търсят, когато избират продукт или услуга. Един лесен начин да направите това е да помислите какво се случва преди, по време и след използването на вашия продукт.
Ценните иноватори търсят успешни идеи и значителни скокове в стойността, без да се интересуват много от това как се справя индустрията.
Ако помолите компаниите да представят предложените от тях стратегии в не повече от няколко слайда, не е изненадващо, че са формулирани малко ясни или убедителни стратегии.
Определете къде е масата на целевите купувачи и какви цени са готови тези купувачи да платят за продуктите и услугите, които използват в момента.
За разлика от практиката на конвенционалните технологични иноватори, стойностните иновации се основават на печеливша игра сред купувачи, компании и общество.
Има три взаимно подсилващи се елемента, които определят справедливия процес: ангажираност, обяснение и яснота на очакванията.
Иновациите на стойност не са същото като технологичните иновации.
Освен ако технологията не направи живота на купувачите драстично по-опростен, по-удобен, по-продуктивен, по-малко рисков или по-забавен и модерен, тя няма да привлече масите, независимо колко награди спечели.
С избраното от вас движение на синия океан и потвърждаването на пазарния му потенциал е време да формализирате вашия бизнес модел.
Ангажираността означава да се включат лица в стратегическите решения, които ги засягат, като се иска тяхното мнение и им се позволява да опровергаят достойнствата на идеите и предположенията на другия.
Насърчаването на опровержението изостря мисленето на всички и изгражда по-добра колективна мъдрост.
Стратегическо платно, четири рамки за действие и шест пътя за реконструкция на пазарните граници - довеждат структурата до историческия неструктуриран проблем в стратегията, информирайки способността на организациите да създават систематично сини океани.
Има два начина за създаване на сини океани. В няколко случая компаниите могат да доведат до изцяло нови индустрии, както eBay направи с онлайн аукционната индустрия. Но в повечето случаи син океан се създава от червения океан, когато компания променя границите на съществуваща индустрия.
Стратегическото изпълнение се превръща в игра с нулева сума, при която печалбата на една компания е загуба на друга компания.
Стратегическият ход ще бъде в добра позиция да създаде множество сини океани с течение на времето, като по този начин продължава да осигурява висок растеж и печалби за продължителен период.
Не е достатъчно да увеличите максимално размера на синия океан, който създавате. Трябва да се възползвате от него, за да създадете устойчив печеливш резултат.
Днес човек почти не говори за стратегия, без да използва езика на конкуренцията.
Фокусирайте се върху общата картина, а не върху цифрите.
Стратегите от "Синия океан" не се стремят да победят конкуренцията. Вместо това те се стремят да направят конкуренцията без значение.
Създаването на сини океани, с други думи, е продукт на стратегията и като такъв е до голяма степен продукт на управленски действия.
Стратегически ход е съвкупността от управленски действия и решения, свързани с вземането на голямо предложение за създаване на пазар.
След като една компания създаде син океан и нейните мощни последици за изпълнението са известни, рано или късно имитатори се появяват на хоризонта.
Крайъгълният камък на стратегията за син океан. Ценност иновация, а не иновация сама по себе си.
Когато организациите не успеят да регистрират разликата между стойностната иновация и иновацията сама по себе си, те твърде често завършват с иновация, която пробива нова почва, но не отключва масата на целевите купувачи.
Ефективната стратегия за синия океан трябва да бъде насочена към минимизиране на риска, а не поемане на риск.
Опитите да имитират създател на син океан противоречат на съществуващия имидж на имитатора.
Най-трудната битка е просто да накараме хората да осъзнаят необходимостта от стратегическа промяна и да постигнат съгласие относно нейните причини.
Целта на стратегията за синия океан беше ясна: да позволи на всяка организация - голяма или малка, нова или действаща - да се справи с предизвикателството да създаде сини океани по начин, който максимизира възможностите и намалява риска.
Единственият начин да победим конкуренцията е да спрем да се опитваме да победим конкуренцията.
Стратегията на синия океан не смята конкуренцията за лоша. Въпреки това, за разлика от традиционната икономическа мисъл, тя не вижда конкуренцията винаги добра.
Наблюдавахме последователен модел на стратегическо мислене зад създаването на нови пазари и индустрии, това, което наричаме стратегия за синия океан.
Ангажираните служители са жалка реалност на работното място и лошото ръководство често е виновно за това.
Перспективата е от решаващо значение за успеха. Вашият начин на мислене е по-вкоренен, отколкото си представяте.
Организационната политика е неизбежна реалност на корпоративния и обществения живот.
Според нашия опит, колкото повече индустрията е населена със заселници, толкова по-голяма е възможността за иновации и създаване на син океан от ново пазарно пространство.
Заинтересованите страни трябва да знаят, че гласовете им са чути и че няма да има изненади.
Конкуренцията е добра само до определен момент, когато предлагането надвишава търсенето.
Един добър начин да проверите ефективността и силата на стратегията е да разгледате дали тя съдържа силен и автентичен слоган.
Червените океани може да не са пътищата към бъдещ печеливш растеж, но те се чувстват комфортно за хората и може би дори са служили добре на организация досега, така че защо да разклащате лодката?
Те разкриват, че за основните категории продукти и услуги марките обикновено стават все по-сходни и тъй като стават все по-сходни, хората все повече избират въз основа на цената.
За да спечелят в бъдеще, компаниите трябва да спрат да се конкурират помежду си. Единственият начин да победите конкуренцията е да спрете да се опитвате да победите конкуренцията.
Колкото повече компаниите споделят тази конвенционална мъдрост за това как се конкурират, толкова по-голяма е конкурентната конвергенция между тях.
Когато изключителната полезност се комбинира със стратегическо ценообразуване, имитацията се обезкуражава.
Цената и рискът от разработването на новаторска идея се поемат от инициатора, а не от последователя.
За да достигнете отвъд съществуващото търсене, помислете за клиентите преди клиентите; общи черти преди различията; и десегментация, преди да се преследва по-фина сегментация.
Ако компаниите се поддадат на изкусителния път или да наблъскат стратегическата цена, или да намалят полезността, те не са на пътя към доходните сини води.
Това е капан, в който попадат много компании. Липса на цялостно разбиране на стратегията.
Според Галъп само 30% от служителите активно прилагат таланта и енергията си, за да придвижат своите организации напред.
Основна причина за оттеглянето на служителите е лошото ръководство.
Намерете правилната цена за неустоима оферта, която между другото не е непременно по-ниската цена.
Под справедлив процес имаме предвид ангажирането на всички засегнати хора в процеса.
Сините океани рядко са резултат от технологични иновации.
Всеки син океан в крайна сметка ще бъде имитиран и ще стане червен.
Хората от фронтовата линия се интересуват толкова от правилния процес, колкото и тези от върха.
...самите клиенти не могат да си представят как да създадат нови неизползвани пазарни пространства.
Повечето сини океани са създадени отвътре, а не отвъд червените океани на съществуващите индустрии.
Чрез поставяне под съмнение на конвенционалните определения кой може и трябва да бъде целевият купувач, компаниите често могат да видят принципно нови начини за отключване на стойността.
Основната логика беше, че нарастването на производителността може да бъде постигнато само с пропорционални увеличения на ресурсите - същата присъща логика, насочваща вижданията на повечето компании за постигнатите резултати.
Хората осъзнават, че за изграждането на силна компания са необходими компромиси и жертви. Те приемат необходимостта от краткосрочни лични жертви, за да се постигнат дългосрочните интереси на корпорацията.
Кои са стратегическите групи във вашия бранш? Защо клиентите търгуват за по-високата група и защо търгуват за по-ниската?
Историята показва, че всеки ден се създават нови пазарни пространства и те се изпълнени с въображение.
Стратегията на Синия океан предизвиква компаниите да се измъкнат от червения океан на кървава конкуренция, като създават безспорно пазарно пространство, което прави конкуренцията без значение. Вместо да разделя съществуващото - и често намаляващо - търсене и да сравнява конкурентите, стратегията на Синия океан е свързана с нарастващо търсене и откъсване от конкуренцията.
Вашата индустрия състезава ли се по функционалност или емоционална привлекателност? Ако се състезавате по емоционална привлекателност, кои елементи можете да премахнете, за да го направите функционален? Ако се състезавате по функционалност, какви елементи могат да бъдат добавени, за да го направите емоционален?
Кои тенденции имат голяма вероятност да повлияят на вашата индустрия, необратими са и се развиват по ясна траектория? Как тези тенденции ще повлияят на вашата индустрия? Като се има предвид това, как можете да отворите безпрецедентна помощна програма за клиенти?
Теорията, че всяка идея, която отнема повече от десет минути за комуникация, вероятно е твърде сложна, за да бъде добра.
При проучване на стартирането на бизнес в 108 компании открихме, че 86% от тези нови начинания са разширения на линиите - постепенни подобрения на съществуващите индустриални предложения - и само 14% са насочени към създаване на нови пазари или индустрии.
Причината, поради която купувачите обичат тези предложения за синия океан, не е защото те включват технология, която е нова, а защото тези предложения карат технологията да изчезне по същество от съзнанието на купувачите. Продуктите и услугите са толкова прости, лесни за използване, забавни и продуктивни, че купувачите се влюбват в тях.
Освен ако хората не вярват, че стратегическото предизвикателство е постижимо, промяната едва ли ще успее.
Технологията не е определяща характеристика. Можете да създавате сини океани с или без нея.
Много компании не успяват да предоставят изключителна стойност, защото са обсебени от новостта на техния продукт или услуга, особено ако новата технология играе роля в тях.
Ценните иновации, а не технологичните иновации, са това, което отваря търговски завладяващи нови пазари.
Купувачите от всички пазари имаха основен набор от нужди и очакваха подобни услуги. Ако отговаряте на тези общи нужди, клиентите с радост биха се отказали от всичко останало.
Стратегията на "Синия океан" не е да бъде първият на пазара. По-скоро става въпрос за това да бъдеш първият, който го е направил правилно, като обвържеш иновациите със стойността.
Това, което разпознава стратегът на синия океан и което повечето от нас твърде често забравят, е, че докато съществуват индустриални условия, отделни фирми ги създават. И както отделните фирми са ги създали, така и отделните фирми могат да ги оформят.
Към момента все още няма теория или процес за създаване на истинска стратегия.
Пазарът застоява и развива проблем с растежа, тъй като броят на скорошните не-клиенти се увеличава.
XX век | XXI век | Южна Корея | икономисти |
Южна Корея икономисти | Южна Корея XX век | Южна Корея XXI век | икономисти XX век | икономисти XXI век