Начало » Мисли » Робърт Айгър

Робърт Айгър

Робърт "Боб" Алън Айгър (Robert "Bob" Allen Iger) (1951)
мерикански предприемач

Оптимизъм. Едно от най-важните качества на добрия лидер е оптимизмът, прагматичният ентусиазъм за това, което може да се постигне. Дори изправен пред трудни избори и не толкова идеални резултати, оптимистичният лидер не се поддава на песимизма. Просто казано, хората не са мотивирани или заредени с енергия от песимистите.

Задайте въпросите, които трябва да зададете, признайте без извинение какво не разбирате и свършете работата, за да научите това, което трябва да научите възможно най-бързо.

Истинският авторитет и истинското лидерство идват от това да знаеш кой си и да не се преструваш, че си нещо друго.

Ако лидерите не формулират ясно своите приоритети, тогава хората около тях не знаят какви трябва да бъдат собствените им приоритети. Времето, енергията и капиталът се губят.

Не се занимавайте с това да играете на сигурно. Бъдете в бизнеса за създаване на възможности за величие.

Пътят към иновациите започва с любопитството.

Направете иновация или умрете и няма иновация, ако работите от страх от новото или неизпитаното.

Емпатията е предпоставка за доброто управление на творчеството, а уважението е от решаващо значение.

И аз съм склонен да подхождам към лошите новини като към проблем, който може да бъде преодолян и решен, нещо, над което имам контрол, а не нещо, което се случва на мен.

По своята същност доброто лидерство не означава да бъдеш незаменим; това е да помогнете на другите да бъдат подготвени евентуално да влязат на вашето място - да им дадете достъп до собственото си вземане на решения, да идентифицирате уменията, които трябва да развият и да им помогнете да се подобрят, и, както трябваше да направя, понякога да бъда честен с тях относно защо не са готови за следващата стъпка нагоре.

Ако подхождате и ангажирате хората с уважение и съпричастност, привидно невъзможното може да стане реално.

Не започвайте негативно и не започвайте с малко. Хората често се съсредоточават върху дребни детайли като начин да маскират липсата на каквито и да било ясни, последователни, големи мисли. Ако започнеш дребнаво, изглеждаш дребнаво.

Когато наемате, опитайте се да се обградите с хора, които са добри в допълнение към това, което правят. Истинското благоприличие - инстинкт за справедливост, откритост и взаимно уважение - е по-рядка стока в бизнеса, отколкото би трябвало да бъде, и трябва да го търсите в хората, които наемате, и да го подхранвате в хората, които работят за вас.

Хроничната нерешителност е не само неефективна и контрапродуктивна, но е дълбоко разяждаща за морала.

Може би това е случаят с много от нас: без значение кои сме станали или какво сме постигнали, ние все още чувстваме, че по същество сме детето, което сме били в някакво по-просто време преди много време. Мисля, че по някакъв начин това е и трикът на лидерството, да запазиш това съзнание за себе си, дори когато светът ти казва колко силен и важен си. В момента, в който започнеш да вярваш на всичко това твърде много, в момента, в който се погледнеш в огледалото и видиш заглавие, изписано на челото ти, ти си се объркал. Това може да е най-трудният, но и най-необходимият урок, който трябва да имате предвид, че където и да сте по пътя, вие сте същият човек, който винаги сте били.

Не критикът е важен; не човекът, който посочва как силният човек се спъва или къде извършителят на делата би могъл да ги направи по-добре. Заслугата принадлежи на човека, който действително е на арената, чието лице е опетнено от прах, пот и кръв.

Ако нещо не ви се струва добре, значи вероятно не е правилно за вас.

Трябва да зададете въпросите, които трябва да зададете, да признаете без извинение какво не разбирате и да свършите работата, за да научите това, което трябва да научите възможно най-бързо. Няма нищо по-малко вдъхващо доверие от човек, който симулира знание, което не притежава. Истинският авторитет и истинското лидерство идват от това да знаеш кой си и да не се преструваш на нещо друго.

"Няколко солидни плюсове са по-мощни от десетки минуси", каза Стив. "И така, какво трябва да направим след това?" Друг урок: Стив беше страхотен в претеглянето на всички страни на даден проблем и не позволяваше на негативите да заглушат положителните, особено за неща, които искаше да постигне. Това беше мощно негово качество.

Научих от тях, че истинското благоприличие и професионалната конкурентоспособност не се изключват взаимно. Всъщност истинската почтеност, усещането да знаеш кой си и да се ръководиш от собственото си ясно усещане за правилно и грешно е вид тайно оръжие. Те се довериха на собствените си инстинкти. Отнасяха се с уважение към хората. И с течение на времето компанията започна да представлява ценностите, според които живее.

Оптимизмът в един лидер, особено в трудни времена, е толкова жизненоважен. Песимизмът води до параноя, която води до отбрана, което води до отвращение от риск. Оптимизмът задвижва друга машина. Особено в трудни моменти хората, които ръководите, трябва да се чувстват уверени в способността ви да се съсредоточите върху това, което има значение, а не да действате от място на отбрана и самосъхранение. Тук не става въпрос да казваме, че нещата са добри, когато не са, и не става дума за предаване на някаква вродена вяра, че "нещата ще се оправят". Става дума за това да вярвате, че вие и хората около вас можете да се насочите към най-добрия резултат, а не да предавате чувството, че всичко е загубено, ако нещата не ви попречат. Тонът, който задавате като лидер, има огромен ефект върху хората около вас. Никой не иска да следва песимист.

Страхът от провал унищожава креативността.

Без значение кои ставаме или какво постигаме, ние все още чувстваме, че по същество сме детето, което сме били в някакво по-просто време преди много време.

Накратко, трябваше да гледаме на технологията повече като на възможност, отколкото като на заплаха, и трябваше да го направим с ангажираност, ентусиазъм и чувство за неотложност.

Не можете да позволите на амбицията да изпреварва възможностите.

Животът е приключение. Ако не изберете приключенския път, значи не живеете наистина.

Колкото този процес беше тест за моите идеи, той беше и тест за моя темперамент и не можех да позволя негативността, изразена от хора, които знаеха малко за мен, да повлияе на начина, по който се чувствах за себе си.

Говоря много за "безмилостното преследване на съвършенството". На практика това може да означава много неща и е трудно да се дефинира. Това е начин на мислене, повече от определен набор от правила. Не става въпрос за перфекционизъм на всяка цена. Става дума за създаване на среда, в която хората отказват да приемат посредствеността. Става дума за отблъскване срещу желанието да се каже, че "достатъчно добър" е достатъчно добре.

По своята същност доброто лидерство не означава да бъдеш незаменим; това е да помогнете на другите да бъдат подготвени евентуално да влязат във вашите обувки - да им дадете достъп до вашето собствено вземане на решения, да идентифицирате уменията, които трябва да развият и да им помогнете да се подобрят, и, както трябваше да направя, понякога да бъда честен с тях за това защо не са готови за следващата стъпка нагоре.

Собствен капитал. Силното лидерство включва отношение към хората справедливо и прилично. Емпатията е от съществено значение, както и близостта. Хората, които правят честни грешки, заслужават втори шанс, а твърде суровото осъждане на хората поражда страх и безпокойство, което обезсърчава комуникацията и иновациите. Няма нищо по-лошо за една организация от култура на страх.

Не осъзнаваш начина, по който гласът ти изглежда по-силен от всеки друг глас в стаята.

Рефлексия. Рефлексията е един от най-недооценените елементи на доброто лидерство. Това е процесът на придобиване на знания, така че мненията, които се издават, или решенията, които се вземат, са по-достоверни и с по-голяма вероятност за успех. Това е просто въпрос на отделяне на необходимото време за разработване на добре информирани мнения.

Искреност. Бъди честен. Бъдете искрени. Никога не се преструвай. Откритостта и искреността пораждат уважение и доверие.

Поглеждайки назад към придобиванията на Пиксар, Марвел и Лукасфилм, нишката, която минава през всички тях (с изключение на това, взети заедно, те трансформираха Дисни) е, че всяка сделка зависи от изграждането на доверие с едно контролиращо лице.

Постоянният стремеж към съвършенство. Това не е същото като да бъдеш перфекционист на всяка цена, но е да отказваш да приемеш посредствеността или да оправдаеш нещо, казвайки, че "това е достатъчно". Ако смятате, че нещо може да се подобри, положете усилия да го направите. Ако се посветиш на правенето на нещо, направи го страхотно.

Това са десетте принципа, които ме вълнуват като необходими за Истинското лидерство: оптимизъм, смелост, фокус, решителност, любопитство, справедливост, внимателност, автентичност, безмилостен стремеж към съвършенство и почтеност.

Няма наръчник с правила как да се справяме с подобни предизвикателства, но като цяло трябва да се опитаме да разберем, че когато залогът на даден проект е много голям, не може да се спечели много от това да се оказва допълнителен натиск върху хората, които работят по него.

Интегритет. Няма нищо по-важно от качеството и почтеността на хората и продуктите на една организация. Успехът на компанията зависи от прилагането на взискателни етични критерии във всичко, от най-важното до най-тривиалното. С други думи: начинът, по който правите нещо, е същият, по който правите всичко.

Проектирането на безпокойството ви върху екипа ви е контрапродуктивно. Това е фино, но има разлика между съобщаването, че споделяте техния стрес - че сте в него с тях - и съобщаването, че имате нужда от тях, за да облекчите стреса си.

Инстинктът му за разказване на истории беше толкова остър, колкото винаги. Но това беше толкова стресиращ начин да се започнат нещата и напомняне за това как нежеланието на един човек да даде навременен отговор може да причини толкова много ненужно напрежение и неефективност.

Разбира се, няма две еднакви ситуации.

Да продължим да създаваме същите неща за едни и същи лоялни клиенти беше стагнация.

Никога няма да получим възхищението или публиката, освен ако първо не го получим от нашите собствени хора. И начинът да накараме хората, работещи за нас, да се възхищават на компанията и да вярват в нейното бъдеще е да създаваме продукти, с които да се гордеят. Толкова е просто.

Вместо това става дума за създаване на среда, в която отказвате да приемете посредствеността.

Вие обаче сте и в лидерска позиция, така че не можете да позволите на смирението да ви попречи да ръководите.

Няма добра книга за това как да уволня някой, въпреки че имам свой собствен вътрешен набор от правила. Трябва да го направите лично, не по телефона и със сигурност не по имейл или текстово съобщение. Трябва да гледате човека в очите. Не можете да използвате никой друг като извинение. Това вие вземате решение за тях - не те като личност, а начина, по който са се справили с работата си - и те имат нужда и заслужават да знаят, че то идва от вас.

Като лидер, трябва да искате хората около вас да са нетърпеливи да се издигнат и да поемат повече отговорност, стига мечтата за желаната работа да не ги разсейва от работата, която имат. Не можете да позволите на амбицията да изпревари възможностите. Виждал съм много хора, които са се ориентирали към конкретна работа или проект, но възможността наистина да получат това нещо беше толкова малка. Техният фокус върху малкото нещо в далечината се превърна в проблем. Те станаха нетърпеливи от това къде се намират. Те не се отнасяха достатъчно към отговорностите, които имаха, защото копнееха толкова много за нещо друго и така амбицията им стана контрапродуктивна. Важно е да знаете как да намерите баланса – вършете добре работата си; Бъди търпелив; потърсете възможности за навлизане, разширяване и растеж; и направете себе си един от хората, чрез отношение, енергия и фокус, към които вашите шефове смятат, че трябва да се обърнат, когато възникне възможност. Обратно, ако сте шеф, това са хората, които трябва да поддържате – не тези, които настояват за повишения и се оплакват, че не са използвани достатъчно, а тези, които доказват, че са незаменими ден след ден.

Сега повече от всякога: иновации или смърт. Не може да има иновации, ако работите от страх от новото.

Като лидер не можете да предадете този песимизъм на хората около вас. Това е пагубно за морала. Това отнема енергия и вдъхновение. Решенията се вземат от защитна, отбранителна позиция.

Безмилостният стремеж към съвършенство. Това не означава перфекционизъм на всяка цена, но означава отказ да приемем посредствеността или да се извиняваме, че нещо е "достатъчно добро". Ако вярвате, че нещо може да бъде подобрено, положете усилия да го направите.

Ако се занимавате с правене на неща, бъдете в бизнеса да правите нещата страхотни.

След като имате толкова много от тях, те вече не са приоритети.

Има моменти в нашата кариера, в нашия живот, които са инфлексни точки, но те често не са най-очевидните или драматични.

Лидерите трябва да насърчават разнообразието от мнения, балансирано с необходимостта да се вземат и изпълняват решения.

Иновация или умри, и не може да има иновация, ако се оставиш да бъдеш увлечен от страх от новото или от това, което не е изпробвано.

Това е деликатно нещо, да намериш баланса между това да изискваш от хората да се представят и да не внушаваш страх от провал у тях.

Става дума за разказване на истории, а не просто за предаване на събития, и това страхотно разказване изисква голям талант.

Бъдете почтени към хората. Отнасяйте се към всички с честност и съчувствие. Това не означава, че намалявате очакванията си или предавате посланието, че грешките нямат значение. Това означава, че създавате среда, в която хората знаят, че ще ги чуете, че сте емоционално последователни и справедливи и че ще им бъде даден втори шанс за честни грешки.

Научих, че старите аргументи са точно това: стари и не в крак с това къде е светът и къде трябва да бъде.

Няма никакъв смисъл да ви купуваме за това, което сте, и след това да ви превръщаме в нещо друго.

Често говоря за "постоянен стремеж към съвършенство". На практика това може да означава много неща и няма определение. Това е начин на мислене, а не конкретен набор от правила. Това не означава перфекционизъм на всяка цена. По-скоро става дума за създаване на среда, в която хората отказват да приемат посредствеността. Става дума за това да не изпадаме в изкушението, че да кажеш "това е достатъчно добре" е достатъчно.

Ако искате иновации, а винаги трябва, трябва да дадете разрешение за провал.

Справедливост. Силното лидерство олицетворява справедливото и достойно отношение към хората. Емпатията е от съществено значение, както и достъпността. Хората, извършващи честни грешки, заслужават втори шанс, а твърде суровото осъждане на хората поражда страх и безпокойство, които обезсърчават комуникацията и иновациите. Нищо не е по-лошо за една организация от култура на страх.

Не започвайте с негативен тон или с дреболии. Хората са склонни да се фокусират върху малки детайли, за да скрият липсата на ясна, последователна и цялостна визия. Ако започнеш с глупости, изглеждаш глупав.

Подхождайте към лошите новини като към проблем, който може да бъде преодолян и решен, нещо, върху което имам контрол, а не нещо, което се случва на мен.

Репутацията на една компания е съвкупността от действията на нейните хора и качеството на нейните продукти. Винаги трябва да изисквате почтеност както от вашите хора, така и от вашите продукти.

Песимизмът причинява параноя, която поражда отбрана и от своя страна отвращение от риск.

Склонен съм да подхождам към лошите новини като към проблем, който може да бъде преодолян и решен, нещо, над което имам контрол, а не нещо, което ми се случва.

Оптимизмът се поражда от вярата в себе си и в хората, които работят за вас. Не става въпрос да казваме, че нещата вървят добре, когато не са, нито да поддържаме сляпа вяра, че "нещата ще бъдат добре". Става дума за вяра във вашите способности и в тези на другите.

Можете да направите много за морала на хората около вас (и следователно на хората около тях), просто като премахнете догадките от ежедневния им живот. Изпълнителният директор трябва да предостави на компанията и нейния старши екип пътна карта. Голяма част от работата е сложна и изисква интензивно количество фокус и енергия, но този вид съобщения са доста прости: това е мястото, където искаме да бъдем. Ето как ще стигнем до там. След като тези неща са изложени просто, толкова много решения стават по-лесни за вземане и общото безпокойство на цялата организация намалява.

Малко уважение минава дълъг път и липсата му често струва много скъпо.

Нищо не е сигурно, но трябва най-малкото да сте готови да поемате големи рискове. Не можете да имате големи печалби без тях.

Понякога, въпреки че сте "отговорен", трябва да сте наясно, че в момента може да нямате какво да добавите и затова не се намесвате. Вярвате на хората си да си вършат работата и да концентрирате енергията си по някакъв друг неотложен въпрос.

Ако не могат да разберат какво трябва да бъде ценообразуването, не трябва да работят. Но ако вярваме, че те трябва да са на работата си, тогава те трябва да отговарят или да определят цените.

От всички уроци, които научих през тази първа година, необходимостта да се чувствам комфортно с провала беше най-дълбоката. Не с липсата на усилия, а с неизбежната истина, че ако искате иновации - а трябва, винаги - трябва да дадете разрешение за провал.

До ден днешен се събуждам почти всяка сутрин в четири без петнайсет, но сега го правя от егоистични причини: за да имам време да мисля, да чета и да спортувам, преди изискванията на деня да ме натоварят. Тези часове не са за всеки, но колкото и да намирате време, жизненоважно е да създавате пространство всеки ден, за да оставите мислите си да се скитат отвъд преките ви служебни задължения, да преобърнете нещата в ума си по по-малко напрегнат, по-креативен начин от е възможно, след като започне ежедневното сортиране. Започнах да ценя това време сам всяка сутрин и съм сигурен, че щях да бъда по-малко продуктивен и по-малко креативен в работата си, ако не прекарах тези първи часове далеч от имейлите и текстови съобщения и телефонни обаждания, които изискват толкова много внимание с течение на деня.

Жизненоважно е да създавате пространство всеки ден, за да оставите мислите си да се скитат отвъд преките ви служебни отговорности, да преобърнете нещата в ума си по по-малко напрегнат, по-креативен начин, отколкото е възможно, след като започне ежедневното сортиране.

Хората, които правят честни грешки, заслужават втори шанс, а твърде суровото осъждане на хората генерира страх и безпокойство, които обезсърчават комуникацията и иновациите. Нищо не е по-лошо за една организация от култура на страх.

Това е вярно и е важно. В работата си, в живота си ще бъдете по-уважавани и ще имате повече доверие от хората около вас, ако честно признаете грешките си. Невъзможно е да не ги направите; но е възможно да ги признаете, да се поучите от тях и да дадете пример, че е добре понякога да объркате нещата. Това, което не е добре, е да подкопаваш другите, като лъжеш за нещо или първо покриваш собствения си задник.

Деликатно нещо е намирането на баланса между това да изискваш хората да се представят и да не внушаваш страх от провал у тях.

Внимателността е един от най-недооценените елементи на доброто лидерство. Това е процес на придобиване на знания, така че изразеното мнение или взетото решение е по-достоверно и е по-вероятно да бъде правилно.

Толкова е лесно да бъдеш хванат в мелници за слухове, да се тревожиш за възприятието на този човек за теб или за този човек, какво може да каже или напише някой за теб. Лесно е да станете отбранителен и дребнав и да искате да се нахвърлите, когато почувствате, че сте несправедливо погрешно представени. Не вярвах, че заслужавам тази работа; Не мислех, че имам право на това, но вярвах, че съм прав за това. Част от доказването на това беше да останем стабилни пред лицето на толкова много публично изразени съмнения.

Разпределянето на време, енергия и ресурси за стратегиите, проблемите и проектите, които са от най-голямо значение и стойност, е изключително важно и е наложително да съобщавате приоритетите си ясно и често.

Поемете отговорност, когато се прецакате. В работата, в живота ще бъдете по-уважавани и ще имате повече доверие от хората около вас, ако признаете грешките си. Невъзможно е да ги избегнете; но е възможно да ги признаем, да се поучим от тях и да дадем пример, че е добре понякога нещата да се объркат.

Нищо не е по-важно от качеството и почтеността на хората на една организация и нейния продукт. Успехът на една компания зависи от установяването на високи етични стандарти за всички неща, големи и малки.

Ценете способностите повече от опита и поставяйте хората в роли, които изискват повече от тях, отколкото те знаят, че имат в тях.

Много компании придобиват други без много чувствителност по отношение на това, което наистина купуват. Те смятат, че получават физически активи или производствени активи или интелектуална собственост (в някои отрасли това е по-вярно, отколкото в други). В повечето случаи това, което наистина придобиват, са хора. В един творчески бизнес това е мястото, където наистина се крие стойността.

Истинската почтеност - чувството да знаеш кой си и да се ръководиш от собственото си ясно усещане за правилно и грешно - е вид тайно лидерско оръжие. Ако се доверите на собствените си инстинкти и се отнасяте към хората с уважение, компанията ще дойде да представлява ценностите, според които живеете.

Във всякакви преговори бъдете наясно къде се намирате от самото начало. Няма краткосрочна печалба, която да си струва дългосрочната ерозия на доверието, която възниква, когато се върнете към очакванията, които сте създали в началото.

Трябва да предавате приоритетите си ясно и многократно. Ако не формулирате ясно приоритетите си, тогава хората около вас не знаят какви трябва да бъдат техните собствени. Времето, енергията и капиталът се губят.

Управлението на творчеството е изкуство, а не наука. Когато правите бележки, имайте предвид колко от себе си човекът, с когото говорите, е вложил в проекта и колко е заложено за него.

Управлението на творческите процеси започва с разбирането, че това не е наука - всичко е субективно; често няма правилно или грешно. Страстта, която е необходима, за да се създаде нещо, е мощна и повечето творци са разбираемо чувствителни, когато тяхната визия или изпълнение се поставят под съмнение.

Не с липса на усилия, а с неизбежната истина, че ако искате иновации - а трябва винаги - трябва да дадете разрешение за провал.

Културата на компанията се формира от много неща, но това е едно от най-важните - трябва да предавате приоритетите си ясно и многократно. Според моя опит това е, което отличава страхотните мениджъри от останалите.

Съвършенството беше резултат от правилните всички малки неща.

Уверявам се, че се свързвам и говоря с всеки човек на масата. Това е малък жест, но си спомням какво е чувството да бъдеш пренебрегнатият помощник и всичко, което ти напомня, че не си центърът на вселената, е хубаво нещо.

Също така договорихме това, което нарекохме "социален договор" - списък от две страници на културно значими въпроси и елементи, които обещахме да запазим.

Ето как изглежда да изпитваш огромна лична гордост от работата, която създаваш, и да имаш както инстинкт към съвършенство, така и работна етика, за да следваш този инстинкт.

Как да внедрим технологията като мощен нов инструмент за растеж, вместо да станем жертва на нейното прекъсване и унищожение?

Не позволявайте на егото ви да ви попречи да вземете най-доброто възможно решение.

Става въпрос за вярата, че вие и хората около вас можете да се насочите към най-добрия резултат, а не да предавате усещането, че всичко е загубено, ако нещата не ви попречат. Тонът, който задавате като лидер, има огромен ефект върху хората около вас. Никой не иска да следва песимист.

В ранните си дни си мислех, че има само един урок в тази история, очевидният за важността на поемането на отговорност, когато се прецакаш. Това е вярно и е важно. В работата си, в живота си ще бъдете по-уважавани и ще имате повече доверие от хората около вас, ако честно признаете грешките си. Невъзможно е да не ги направите; но е възможно да ги признаете, да се поучите от тях и да дадете пример, че е добре понякога да объркате нещата. Това, което не е добре, е да подкопаваш другите, като лъжеш за нещо или първо покриваш собствения си задник.

Според моя опит това е, което отличава страхотните мениджъри от останалите. Ако лидерите не формулират ясно своите приоритети, тогава хората около тях не знаят какви трябва да бъдат собствените им приоритети. Времето, енергията и капиталът се губят. Хората във вашата организация страдат от ненужно безпокойство, защото не знаят върху какво трябва да се съсредоточат. Настъпва неефективност, чувството на неудовлетвореност се натрупва, моралът пада.

Когато сега поглеждам назад към това време, мисля за него като за трудно спечелен урок за важността на упоритостта и постоянството, но също и за необходимостта да избягвате гнева и безпокойството за неща, които не можете да контролирате. Не мога да преувелича колко е важно ударите по егото, колкото и реални да са често, да не заемат твърде голямо място в ума ви и да отнемат твърде много от енергията ви. Лесно е да си оптимист, когато всички ти казват, че си страхотен. Много по-трудно и много по-необходимо е, когато чувството ви за себе си е предизвикано и то по такъв публичен начин.

Избягвайте да се занимавате с производство на масло за тромбон. Може да станете най-големият производител на тромбоново масло в света, но в крайна сметка светът консумира само няколко литра тромбоново масло годишно!

Процесът на наследяване беше първият път в кариерата ми, когато трябваше да се изправя лице в лице с такова ниво на безпокойство. Беше невъзможно напълно да филтрирам бърборенето за мен или да не бъда наранен от много публични разговори за това колко неподходящ съм за работата. Но научих, чрез силна самодисциплина и любов от моето семейство, че трябва да го призная за това, което е - че няма отношение към това кой съм - и да го поставя на правилното му място. Можех да контролирам какво правя и как се държа. Всичко останало беше извън моя контрол. Не поддържах тази перспектива всеки момент, но до степента, в която успях, това предпази тревожността от прекалено силно задържане.

Направете каквото трябва, за да го подобрите.

Може би не е най-отговорният съвет в книга като тази да се каже, че лидерите трябва просто да отидат там и да се доверят на инстинкта си, защото това може да се тълкува като одобряване на импулсивността пред внимателността, хазарта, а не внимателното проучване. Както при всичко, ключът е осъзнаването, вземането на всичко и претеглянето на всеки фактор - вашите собствени мотивации, какво казват хората, на които имате доверие, какво ви казват внимателното проучване и анализ и след това кой анализ не може да ви каже.

Това ще бъде голяма история и ще нанесе трудно емоционално въздействие върху общността там. Връзката, която създавате в моменти на силен стрес като този, когато споделяте информация, която не можете да обсъдите с никой друг, е силна. Във всяка извънредна ситуация, с която съм се сблъсквал като главен изпълнителен директор, съм бил благодарен за компетентността, хладнокръвието и човечността на екипа около мен.

Научих от тях, че истинското благоприличие и професионалната конкурентоспособност не се изключват взаимно. Всъщност истинската почтеност - чувството да знаеш кой си и да се ръководиш от собственото си ясно усещане за правилно и грешно - е вид тайно оръжие. Те се доверяваха на собствените си инстинкти, отнасяха се с уважение към хората и с течение на времето компанията започна да представлява ценностите, според които живееха.

Както при всичко, ключът е осъзнаването, вземането на всичко и претеглянето на всеки фактор - вашите собствени мотивации, какво казват хората, на които имате доверие, какво ви казват внимателното проучване и анализ и след това кой анализ не може да ви каже. Вие внимателно обмисляте всички тези фактори, разбирайки, че няма две еднакви обстоятелства, и тогава, ако вие сте начело, в крайна сметка все пак се свежда до инстинкта. Това правилно ли е или не? Нищо не е сигурно, но трябва най-малкото да сте готови да поемате големи рискове. Не можете да имате големи печалби без тях.

Инвестиционната общност, която толкова често наказва утвърдени компании за намаляване на печалбите при всякакви обстоятелства, което често кара бизнеса да играе на сигурно и да продължи да прави това, което е правил, вместо да харчи капитал, за да генерира дългосрочен растеж или да се адаптира да се промени.

Хората понякога се страхуват от големи колебания, защото изграждат аргументи срещу опита на нещо, преди дори да са се захванали с плочата. Дългите удари обикновено не са толкова дълги, колкото изглеждат. С достатъчно обмисляне и ангажираност и най-смелите идеи могат да бъдат изпълнени.

Освен ако потребителите не са имали възможността да консумират нашето съдържание по по-удобни за потребителя, по-мобилни и по-дигитални начини, нашата уместност ще бъде оспорена. Накратко, трябваше да гледаме на технологиите повече като на възможност, отколкото на заплаха, и трябваше да го направим с ангажираност, ентусиазъм и чувство за неотложност.

Изпотяването на детайлите може да покаже колко ви е грижа. "Страхотно" в крайна сметка често е колекция от много малки неща. Недостатъкът на микромениджмънта е, че може да бъде зашеметяващ и може да засили усещането, че нямате доверие на хората, които работят за вас.

От тях научих, че искрената честност и професионалната компетентност не се изключват взаимно.

Повечето сделки са лични. Това е още по-вярно, ако преговаряте с някого за нещо, което той или тя е създал. Трябва да знаете какво искате от всяка сделка, но за да стигнете до там, трябва също да сте наясно какъв е залогът за другия човек.

Когато двамата души на върха на една компания имат неработеща връзка, няма начин останалата част от компанията под тях да може да функционира. Това е като да имаш двама родители, които се карат през цялото време. Децата усещат напрежението и започват да отразяват враждебността обратно към родителите и да я изливат един към друг.

Малко уважение минава дълъг път и липсата му често струва много скъпо. През следващите няколко години, когато направихме големите придобивания, които предефинираха и съживиха компанията, тази проста, на пръв поглед банална идея беше също толкова важна, колкото цялото разбиване на данни в света: Ако подхождате и ангажирате хората с уважение и съпричастност, привидно невъзможното може да стане реално.

Трябва да си внимателен. Често се налага да присъствате на срещи, на които, ако имате избор, може да изберете да не присъствате. Трябва да се научиш и да усвоиш. Трябва да чуете проблемите на другите хора и да им помогнете да намерят решения. Всичко това е част от това да си страхотен мениджър.

Много е хубаво да дойдеш при мен с проблеми, но трябва да предложиш и възможни решения.

В началото на 2001 година всяка медийна и развлекателна компания усещаше, че почвата се измества под краката й, но никой не беше сигурен накъде да бяга.

Кураж. Основата на поемането на риск е смелостта, а в непрекъснато променящите се, разстроени бизнеси поемането на риск е от съществено значение, иновациите са жизненоважни и истинската иновация възниква само когато хората имат смелост. Това важи за придобиванията, инвестициите и разпределението на капитала и особено се отнася за творческите решения. Страхът от провал унищожава креативността.

Като лидер трябва да искате хората около вас да очакват с нетърпение да се издигнат и да поемат повече отговорности, стига мечтата за позицията, която желаят, да не ги разсейва от тази, която заемат.

Решителност. Всички решения, колкото и да са трудни, могат и трябва да се вземат навреме. Лидерите трябва да насърчават разнообразието от мнения, балансирано с необходимостта да се вземат и изпълняват решения. Хроничната нерешителност е не само неефективна и контрапродуктивна, но е дълбоко разяждаща за морала.

И двамата трябваше да знаят, че това не може да работи, но умишлено избягваха да задават трудните въпроси, защото всеки беше донякъде заслепен от собствените си нужди. Това е трудно да се направи, особено в момента, но онези случаи, в които се надявате, че нещо ще проработи, без да сте в състояние убедително да си обясните как ще проработи - това е моментът, когато малко звънче трябва да изгасне и вие преминете през някои изясняващи въпроси. Какъв е проблемът, който трябва да реша? Има ли смисъл от това решение? Ако изпитвам някакво съмнение, защо? Правя ли това по разумни причини или съм мотивиран от нещо лично?

Замисленост. Внимателността е един от най-недооценените елементи на доброто лидерство. Това е процес на придобиване на знания, така че изразеното мнение или взетото решение е по-достоверно и е по-вероятно да бъде правилно. Става дума просто за отделяне на време за изработване на информирани мнения.

Фокус. Разпределянето на време, енергия и ресурси за стратегиите, проблемите и проектите, които са от най-голямо значение и стойност, е изключително важно и е наложително да съобщавате приоритетите си ясно и често.

В работата, в живота ще спечелите уважението и доверието на хората около вас, ако искрено признаете грешките си. Невъзможно е да не ги ангажирате, но е възможно да ги разпознаете, да се поучите от тях и да дадете пример, че понякога е добре да правите нещата погрешно. Това, което не е добре, е да навредиш на другите, като лъжеш за нещо или си прикриваш гърба.

Любопитство. Дълбокото и постоянно любопитство позволява откриването на нови хора, места и идеи, както и осъзнаването и разбирането на пазара и неговата променяща се динамика. Пътят към иновациите започва с любопитството.

Не винаги е добре един човек да има твърде много власт за твърде дълго време. Дори когато изпълнителният директор работи продуктивно и ефективно, за компанията е важно да има промяна на върха.

Автентичност. Бъдете искрени. Бъдете честни. Не фалшифицирайте нищо. Истината и автентичността пораждат уважение и доверие.

Това означава, че създавате климат, в който другите знаят, че ще ги изслушате, че сте последователен и честен човек и че ще получат втори шанс, ако са направили невинна грешка. (Ако не признават грешките си, обвиняват другите или провалът е резултат от неетично поведение, това е друга история, нещо, което не бива да се оправдава.)

Културата на една компания се формира от много неща, но това е едно от най-важните – трябва да предавате приоритетите си ясно и многократно. Според моя опит това е, което отличава страхотните мениджъри от останалите. Ако лидерите не формулират ясно своите приоритети, тогава хората около тях не знаят какви трябва да бъдат собствените им приоритети.

Динамиката между главен изпълнителен директор и следващия човек на опашката за неговата или нейната работа обаче често е напрегната. Всички искаме да вярваме, че сме незаменими. Номерът е да сте достатъчно наясно със себе си, за да не се вкопчвате в идеята, че сте единственият човек, който може да свърши тази работа.

С малки изключения в живота си, никога не съм се тревожил твърде много за бъдещето и никога не съм имал твърде много страх да опитам нещо и да се проваля.

Да управляваш собственото си време и да зачиташ времето на другите е едно от най-важните неща, които трябва да правиш като мениджър.

Не можете да предавате песимизъм на хората около вас. Това е пагубно за морала. Никой не иска да следва песимист.

Като цяло, през годините се опитвах да държа под око позицията, в която се намирам, а не тези, които можех един ден да постигна, но беше трудно да не мисля, че един ден може да имам възможността да ръководя Дисни.

Трябва да разчитате на собствения си вътрешен мащаб на заплахата. Има събития, отпадащи от всичко, а има и други, когато си казвате, това е сериозно, трябва да съм ангажиран точно сега, но също така трябва да се измъкна и да се съсредоточа върху други неща и да се върна към това по-късно. Понякога, въпреки че отговаряте, трябва да сте наясно, че в момента може да нямате какво да добавите и затова не се намесвате. Доверявате се на хората си да си вършат работата и насочвате енергията си към друг належащ проблем.

Те бяха инвестирани в моето израстване, те ми казаха колко много искат да успея и разчистиха пътя, по който да науча какво трябва да знам, за да се издигна и евентуално да управлявам компанията. На всеки етап работих усилено, за да поема колкото се може повече, знаейки, че ако се представя, те имат по-големи планове. В резултат на това се почувствах дълбоко лоялен към тях.

Ние произвеждаме забавление.

Просто казано, хората не са мотивирани или заредени с енергия от песимисти.

Най-просто, тази книга е за това да бъдеш ръководен от набор от принципи, които помагат да се подхранват добрите и да се управляват лошите.

Всичките ми преживявания от първия ден са в света на медиите и развлеченията, но тези ми се струват универсални идеи: за насърчаване на поемането на риск и креативността; относно изграждането на култура на доверие; за подхранването на дълбоко и трайно любопитство в себе си и вдъхновяването на това в хората около вас; за прегръщането на промяната, вместо да живеем в отричането й; и за това да работиш винаги с почтеност и честност в света, дори когато това означава да се изправиш пред неща, с които е трудно да се изправиш.

Няма нищо по-лошо за една организация от културата на страха.

- Животът е приключение, - каза тя. - Ако не изберете приключенския път, значи не живеете наистина.

Това е начин да се заяви това, което може да изглежда очевидно, но често се пренебрегва: че е необходим деликатен баланс между отговорността на ръководството за финансовото изпълнение на всяка творческа работа и, при упражняването на тази отговорност, да внимава да не посяга на творческите процеси по вредни и контрапродуктивни начини.

"Управление чрез съобщение за пресата" - което означава, че ако кажа нещо с голяма убеденост на външния свят, то има тенденция да резонира силно в нашата компания.

Открих, че често хората се фокусират върху дребни детайли като начин да прикрият липсата на каквито и да е ясни, последователни, големи мисли.

Начинът, по който правиш нещо, е начинът, по който правиш всичко.

Умишленото поемане на краткосрочни загуби с надеждата за генериране на дългосрочен растеж – изисква не малка доза смелост.

Където и да си по пътя, ти си същият човек, както винаги.

За лидерите е лесно да изпратят сигнал, че графиците им са твърде пълни, времето им твърде ценно, за да се занимават с индивидуални проблеми и притеснения. Но да присъстваш за хората си - и да се увериш, че те знаят, че си на тяхно разположение - е толкова важно за морала и ефективността на една компания.

Ако започнеш дребнаво, изглеждаш дребнаво. И ако голямата картина е бъркотия, тогава малките неща така или иначе нямат значение и не трябва да прекарвате време, фокусирайки се върху тях.

Трудно е да намериш баланса между това да искаш хората да се представят по най-добрия начин и да не им внушаваш страх от провал.

Бизнес стратегията им беше доста проста. Те бяха свръх бдителни за контролирането на разходите и вярваха в децентрализираната корпоративна структура. Значение: Те не смятаха, че всяко ключово решение трябва да се взема от тях двамата или от малка група стратези в корпоративния щаб. Те наеха хора, които бяха умни, почтени и трудолюбиви, поставиха тези хора на позиции с голяма отговорност и им дадоха подкрепата и автономията, необходими, за да свършат работата. Те също бяха изключително щедри с времето си и винаги достъпни. Поради това ръководителите, работещи за тях, винаги са имали ясна представа какви са приоритетите им, а фокусът им ни позволяваше да бъдем съсредоточени.

Все пак не можеш да носиш презрението си към хората в ръкава си. В крайна сметка или ги принуждаваш да се подчинят, или ги разочароваш до самодоволство.

Не исках да се занимавам с игра на сигурно. Исках да бъда в бизнеса за създаване на възможности за величие.

Неговата бизнес стратегия беше доста проста. Те бяха свръхбдителни по отношение на контрола на разходите и вярваха в децентрализираните организационни структури. С други думи, те не вярваха, че двамата или малка група стратези в централата на компанията трябва да вземат всяко едно ключово решение.

Те наеха умни, честни и трудолюбиви хора, поставиха ги на позиции с голяма отговорност и им дадоха подкрепата и автономията, от която се нуждаеха, за да изпълняват работата си. Освен това бяха изключително щедри с времето си и винаги бяха на разположение.

Не можете да изтриете грешките си или да прикачите лошите си решения към някой друг. Трябва да притежавате собствените си провали. Вие печелите толкова уважение и добра воля, като застанете до някого след провал, колкото и като му отдадете признание за успех.

Те ми дадоха тази работа и я изпълних бързо и това ми даде огромна свобода на действие с тях. Не можех да правя каквото си поискам, но имах свободата да упражнявам значителна власт.

Няма нищо по-малко вдъхващо увереност от човек, който симулира знание, което не притежава. Истинският авторитет и истинското лидерство идват от това да знаеш кой си и да не се преструваш на нещо друго.



XX век | XXI век | САЩ | бизнесмени |
САЩ бизнесмени | САЩ XX век | САЩ XXI век | бизнесмени XX век | бизнесмени XXI век

Добави коментар

Режим на клавиатурата: ENG
^