Начало » Мисли » Рикардо Семлер

Рикардо Семлер

(порт. Ricardo Semler) (1959)
бразилски бизнесмен

Печалбите трябва да се оценяват като морални или неморални според това как са спечелени и как се разпореждат с тях. Без нов барометър оставаме със стария барометър – печалба заради самата нея, независимо дали е устойчива или в крайна сметка разрушителна. Но в рамките на един седемдневен уикенд, когато се използва резервоар от талант, бъде намерено призвание, създадено е истинско, добре закръглено определение за успех, хората може да осъзнаят, че работят не за парите, а буквално за и върху себе си. И какво освобождаващо осъзнаване е това.

Един добър въпрос и един добър отговор са услуги за всички. Сигурен признак за затруднена компания е тази, в която служителите не се интересуват достатъчно, за да поискат и ако това е така, те никога няма да се грижат достатъчно, за да разгърнат напълно своя талант. Точно както любопитството е противоотрова срещу скуката и безразличието, информираните са по-склонни да останат заинтересовани, ангажирани и живи с цел.

Действащият изпълнителен директор не може да бъде обвиняван или кредитиран за представянето на компанията и това прави системата независима от главния изпълнителен директор. Вината или заслугата пада върху всеки мениджър и служител. Главният изпълнителен директор трябва да е защитник, а не Бог. В известен смисъл това ни прави като Швейцария, където много граждани трудно си спомнят името на своя президент. Солидарността идва като следствие от колективни действия, а не от една личност.

На два пъти човекът, когото бях избрал за капитан на самолета, стана лидер по опазване на околната среда във второто упражнение. Тези упражнения затвърдиха убеждението ми, че лидерството наистина зависи от ситуацията. Тъй като обстоятелствата се променят, лидерството трябва да се промени. Определен набор от умения, инстинкти и личностни черти може да са перфектни днес, но безполезни утре.

Размяната на стария шеф с нов не е ситуационно лидерство. Истинското ситуационно лидерство - гъвкаво, ефективно, еволюционно - може да възникне само от самоуправление. А това означава, че ситуационното лидерство не се променя фундаментално с обстоятелствата. Винаги става дума за отказ от контрол.

В Семко вие сте това, което правите, а не какво или кого контролирате.

Работното място без стрес, което е най-продуктивно, е това, където работниците уважават различията помежду си.

Ако не позволим на хората да правят нещата по начина, по който ги правят, никога няма да разберем на какво наистина са способни и те просто ще следват правилата на нашето училище-интернат.

Интуиция, късмет, грешки, случайност – това са четири жизненоважни бизнес концепции, които всеки мениджър трябва да знае.

Но неконтролираните променливи са това, което сбъдва мечтите. Ако променим начина, по който работи работата, можем да изживеем мечтата за баланс между работа и личен живот и устойчивост.

Мой съсед в Сао Пауло построи къща, която ми напомня за комплекса на южноамерикански диктатор. Може да е похарчил цялата си сума от 12 милиона долара за къщата. Но сега неговият проблем е Леонардо, който посочва, че човек не може да се чувства спокоен в такава непропорционална къща. Със сигурност моят съсед може да живее там, да го отвори за фотографи от дизайнерски списания и да му се възхищават отдалеч. Но през зимата той ще се скупчи в малката телевизионна стая на втория етаж, оттегляйки се от пещерните стаи, за да търси по-човешки мащаб.

Това, което смазва процеса за нас, е вярата - вярата, подкрепена от опита - че служителите могат да преследват своя личен интерес и едновременно с това да изпълняват дневния ред на компанията. Ако има съвпадение или съответствие между това, което ние искаме и това, което те искат, резултатите ще бъдат двойни: Докато са заети да задоволяват себе си, те ще задоволят и целите на компанията. Те успяват, ние успяваме.

Преместването ограничава племенните връзки, които са в ущърб на демокрацията, комуникацията и иновациите.

Сега служителите на Семко са свободни да персонализират работните си дни, за да идват по-рано или по-късно от традиционните графици. Часовете, които работят, се определят от техния личен интерес, а не от фирмен диктат. Те са най-добрите съдии за количеството време и подходящото място, необходимо за свършване на работата им.

Може би най-противоречивата инициатива на Семко е да позволи на служителите си да определят собствените си заплати. Експертите бързо излагат смътния си възглед за човешката природа, като се допуска, че хората очевидно ще определят заплатите си много по-високи от възможното. Това е същият аргумент, който чуваме за хората, които определят собствените си работни графици в режим на седем дни през уикенда. Първото нещо, което изскача на ум, е, че хората ще идват възможно най-късно или по-малко - и това никога не е било нашето преживяване.

Втората грешка е предположението, че бизнесът или работната среда са единствената племенна принадлежност, която хората имат. От самата близост племето на работното място може да изглежда, че засенчва всички останали, но всеки, който работи у дома, ще открие, че всъщност принадлежи към четири или пет основни племена - като се започне от семейството и се стигне до квартала, градинския клуб, доброволците в библиотеката, църква и други подобни.

Освен това, според мен, нахалното и натрапчиво лидерство става контрапродуктивно, като се намесва в свободното взаимодействие на индивидуалния талант и интерес.

Въпреки това, преди да започнат колективните интервюта, ние създаваме шаблон за работата. Това е проект на списък на търсените качества, заедно с числени коефициенти на тежест, които трябва да бъдат приложени към всяко от тях. Служителите помагат при проектирането на шаблона. Те могат да влязат в интранета на компанията и да предложат качествата и квалификациите, които трябва да търсим в даден кандидат, и след това да присвоят точки за оценяване на всеки атрибут. Основни квалификации, като международен опит или образование, свободно владеене на английски език и твърдо владеене на финансови техники, не са част от шаблона.

Ние подкрепяме йерархията на личния интерес и таланта и се противопоставяме на символите на власт и контрол, които идват с това.

Компаниите, които се надяват да наемат най-добрите и най-умните, трябва да демонстрират, че имат доверие на своите служители със свободата да работят навсякъде. Те трябва да приемат, че купуват талант и отдаденост, а не това, което бразилците наричат "време на стола".

Ето една контраинтуитивна идея за вас: за да може една компания да се отличава, служителите трябва да бъдат уверени, че личният интерес, а не интересът на компанията, е техният първостепенен приоритет. Вярваме, че служител, който поставя себе си на първо място, ще бъде мотивиран да се представя.

Така че направихме това, което винаги правим, когато има несъгласие: нищо. Ние вярваме сляпо в добродетелите на несъгласието. Не искаме тълпа от работници с промити мозъци. Не искаме те да пеят фирмени песни, да запомнят мисии на компанията и да се учат да говорят само когато им се говори.

Те използват стогодишна система, за да избират хората си, докато ние уважаваме почитан от времето, сто хиляди години метод за приемане на членове в племето. Пещерните хора и другарите в средновековните занаятчийски гилдии не работеха по различен начин. Всички те основават решенията си върху приемането на новодошлия от установена група.

Към днешна дата не знам какво се е променило в нея. Можех ли да разбера, като поисках информация или разговарях с нея в коридора? Може би. Но можех ли да направя това и да не се намеся? Вярвам, че процесът е крал и затова тези неща трябва да се разиграят сами; няма правилен отговор. Разбира се, това изисква известно организационно хладнокръвие и може да остави читателя, както и много служители на Semco, раздразнени или неубедени. Това обаче е цената за отказ от политики, процедури, мисии и креда. Точно както нашето отвращение към дългосрочния анализ се основава на осъзнаването, че може да е загуба на време и енергия да се опитваме да предвидим всеки възможен завой на пътя пред вас, намирането на първопричината за всеки проблем също може да бъде непродуктивно.

Корпорациите преминават през цикли на растеж и съкращаване, това, което наричам корпоративна йо-йо диета. Компаниите, които непрекъснато се разширяват, са компании, които растат. След това те са принудени да спазват диета или да намалят размера си в "корпорация" казано, докато могат да пораснат отново и да направят реинженеринг (ново тяло за деветдесет дни!), да се слеят и да придобият други компании (вдигане на тежести и трениране на мускули), докато цикълът започне отново, и те са принудени да намалят отново (да загубят двайсет паунда за шест седмици!).

Но понякога членовете на комисията се оплакваха, че в усилията си да бъдем справедливи сме протакали процеса, говорейки твърде много, агонизирайки твърде дълго и увеличавайки болката. Може би това беше неизбежната цена за корпоративната демокрация.

Хората прекарват по-малко време в офиса и имат повече време за себе си. Тяхната нужда да принадлежат към племе може да бъде задоволена с хобита или в обществени дейности и не е необходимо да се посреща в офиса.

Бихме могли да напишем напълно нов наръчник, включващ всички наши нови политики и излагайки нововъзникващата философия зад тях. Или бихме могли да премахнем старото ръководство, а не просто да го заменим. По този начин бихме принудили хората да вземат решения въз основа на здравия разум... Опитахме се да напишем нови правила. Наистина го направихме. Но на всяка крачка се озовавахме в блато от дреболии.

Направете така, че прогнозите за приходите и печалбите да нарастват с 5 до 10 процента годишно. Ако това изглежда опростено или глупаво, просто се огледайте за компания, която прогнозира, че ще нарасне със 7 процента, след това ще спадне с 4 процента, след това ще се слее с конкурент, след това ще се покачи с 8 процента и след това ще падне с още 11 процента. Никога не съм виждал такава бизнес прогноза, въпреки че повечето свършват така. Всички те показват, че броят им нараства всяка година, което прави упражнението безполезно.

През следващите три или четири месеца ние просто събрахме всички наши ръководства за процедурите... Хората ни питаха от време на време кога новите ръководства ще бъдат готови. В крайна сметка някои започнаха да подозират, че актуализация няма да се появи и ни попитаха защо. Едва тогава казахме на глас това, което си мислехме: че разменяме писани правила за здравия разум. И това е системата, която имаме днес, която едва ли е система.

Информацията поддържа интуицията и затова ние правим нашите факти и цифри достъпни за всички, от работниците на поточната линия до висшите ръководители. Бизнесът обикновено иска такава информация, за да проектира числа в бъдещето, но точните факти и числа са полезни само ако се използват за подобряване на вземането на решения, а не като основа за него.

Разнообразието е повече от политически коректна модна дума. В Семко има място за всеки, включително за тези, които не са впечатлени или по някакъв друг начин трогнати от системата Семко. Освен това има място за тези, които смятат, че работата не е нищо друго освен работа и участието им налага тежест, която предпочитат да не носят. Дори този тип хора са добре дошли, защото нашата култура ги намира за ценни. Те ни учат на важни уроци – например как да слушаме, да правим компромиси и да общуваме и как да бъдем търпеливи, толерантни и издръжливи. Като правим място за странните, недоволните и несъвместимите, ние приемаме последствията, както положителни, така и отрицателни. Нещата може да не вървят толкова гладко или бързо, но може би забавянето ще ни позволи да си поемем дъх и да видим нови възможности вместо обичайното замъгляване.

Не искам да знам накъде се насочва Семко. Не ме изнервя да не виждам нищо на хоризонта на компанията. Искам Семко и неговите служители да се разхождат през дните си, да използват инстинкт, възможност и изобретателност, за да избират проекти и начинания.

Друг елемент на удовлетворението от работата е стресът, а нивата на стрес са най-високи там, където балансът е най-нисък. Често отразява разликата между очакванията и реалността. Ако една организация си постави твърде високи очаквания и след това не успее да ги изпълни, нивата на стрес на служителите очевидно ще скочат до небето. Внимателно култивираният баланс между индивидуалните стремежи и фирмените цели ще бъде нарушен. Това е по-малко вероятно да се случи, ако хората могат да определят собствените си очаквания за себе си и за компанията.

Друг източник на стрес и разочарование е очакването, че работното място е разширено семейство. Хората искат работата им да дава чувство за принадлежност, да чувстват, че са обгрижени, да се свързват с колегите. Но те търсят неща, които компанията не може да достави. Те трябва да поддържат ролята на компанията в перспектива. Първото очакване за убиване е, че големите семейства са забавни и подкрепящи. Романтично, но невярно. Всеки с голямо семейство може да ви каже, че винаги има хора, които не харесва сред собствените си роднини.

Спечелването на лотарията не е късмет, а случайност. Разумното харчене на приходите е късмет.

Но Зека вече чувстваше нещо, което по-старите ръководители тепърва трябваше да научат – че статусът, властта и дори парите понякога не са достатъчни, за да направят работата интересна.

Най-ценният актив на Семко е мъдростта на неговата работна сила и нашият успех произтича от успеха на нашите служители.

Тайната? Ако имаме кардинална стратегия, която формира основата на всички наши практики, тя може да е следната: Попитайте защо. Питайте го през цялото време, питайте го всеки ден, всеки ден и винаги го питайте три пъти подред.

Отново всичко, което е необходимо, е увереност, че служителите са отговорни възрастни, а не невежи новодошли, които не знаят почти нищо за това, което изисква тяхната работа. Тази система би разкрила и реалните интереси на индивида, което от своя страна би направило бизнеса много по-ефективен.

Факт е, че не е нужно да харесвате хората, за да работите с тях, и намирането на съвместимост на целите в работата не изисква да се обграждате само с тези, които харесвате. Можете да се възхищавате на хората, дори и да не ги харесвате. Има няколко мениджъри в Секмо, с които никога не бих обядвал - изобщо не им съчувствам - някои откровено не харесвам. Но това е без значение, защото все още уважавам техния стил и представяне.

Понякога интуицията може да доведе до грешки, макар и по-рядко от вземането на решения, базирани на числа. Ние направихме своя дял от интуитивни грешки в Семко. Животът е пълен с грешки. Но няма да ме хванете, че се присъединявам към мантрата за управление на новата епоха – да грешим е човешко, но да грешим два пъти не е толкова горещо. Не приемам идеята, че трябва внимателно да изучаваме грешките си, за да не ги повтаряме.

Това, което е важно да разберем за седемдневния уикенд, е, че чрез преработване на архитектурата на времето можем да направим място за работа, свободно време и безделие. И трите могат да съществуват съвместно и да се хармонизират заедно, за да произведат щастие и чувство за цел.

Тъжното заключение е, че когато сте най-подходящи да реализирате мечтите си, нямате пари или свободно време за тях, а когато имате най-много време и пари под ръка, вече нямате физическа издръжливост. Не трябва ли тази система да бъде заменена с такава, която позволява на служителите да преначертаят тези линии, за да изравнят жизнения цикъл с цикъла на кариера? Нека преместим някои от силните страни на младостта в дните на старостта и обратно, и да използваме бизнес организацията, за да го направим.

Реклами с името на Семко в горната част се появиха в няколко вестника с искане за автобиографии по имейл. Четиристотин души отговориха. Нямаше правила за стесняване на респондентите. Не искахме списък с изисквания, който да ограничава възможностите ни, така че идеята беше да направим процеса изключително интуитивен и да следваме интуитивните си реакции.

Ето защо културата, която възниква от ежедневните действия, заема мястото на корпоративните политики. Вместо да се запишем в набор от правила, ние се развиваме бавно въз основа на това, което правим.

Формата на комунизма на Ленин и Сталин е изчезнала, но неговите атрибути са експроприирани от мегакорпорациите. Имаме компании с централно планиране от тройки, декларации за мисията, изработени от апаратчици, петгодишни планове, без право на избор на лидери в компаниите, без демокрация на работното място, ясно разграничение между интелигенция и селяни (висшите изпълнителни директори получават 152 пъти средната заплата и се наслаждавайте на фирмени дачи, джетове и лимузини) и държавен мониторинг (часовници, кодове за облекло, скрининг за наркотици, планове за "помощ на служителите", наблюдение на електронна поща, забрана за пушене и други правила за лично поведение, както и семеен живот одити).

Гъвкавите обезщетения просто се превръщат в опция за някои работници. Но е необходима повече креативност, за да се възползват от естествената им цел в организации, търсещи самоопределение и самоуправление. Служителите трябва да могат да персонализират своите здравни планове, вноски в пенсионни фондове, застраховки, билети за храна и дори здравен клуб или програми за колективно закупуване. Като оставяме служителите да правят свои собствени изчисления и свободно да избират своите ползи за здравето, ние прехвърляме отговорността на нашите хора. Даваме им свободата.

Мениджърите не търсят десет- или двадесет-годишни програми за промяна – те искат прости, обективни цели: печалба, растеж, здрави тримесечни отчети, обучени хора, подредени пазари, конкурентно предимство. Докато тези организации не се изправят лице в лице с реалността, не се откажат от напразното търсене на контрол и не започнат да уважават концепции като демокрацията на работното място, необходимостта да се поставя под въпрос всичко и търсенето на по-балансирано съществуване, дори и най-скромните цели ще бъдат непостижими.

Нашата конституция, разбира се, не е писана; просто концептуално обхваща основните ценности и култура, които са налице в момента (и които се променят с времето).

Несъгласието и демокрацията вървят ръка за ръка. Това също е добра техника за управление. Това, което традиционните ръководители не вземат предвид, е, че решенията, произтичащи от дебат, се изпълняват много по-бързо, защото обясненията, алтернативите, възраженията и несигурността вече са били излъчени. В резултат на демокрацията служителите си казаха думата и проектите или идеите бяха анализирани от всяка гледна точка.

Никой не знае докъде ще доведе това и какво споделяне на власт или съжителство ще издълбае, но със сигурност ще ни изправи лице в лице със собствените ни несъответствия и ще даде шанс на нашите служители да се почувстват ефективно овластени – със силен глас . Никога не трябва да се страхуваме от собствените си хора, каквото и да имат да кажат или поискат – резултатът винаги е значително по-добър от щраусовия подход на търсене на фини начини за задържане на исканията им.

Организациите рядко вярват, че са виновни, когато служителят не се представя добре, но ако организацията не предоставя възможност за успех, вината е тяхна, когато хората се провалят.

В Семко приемаме, че всеки човек иска и се нуждае от полезно преследване в живота. От нас зависи да осигурим среда и възможност за тяхното задоволяване.

Ние прибягваме до поредица от програми и практики като ротация на работа, обратна оценка и самоуправление. Те имат за цел да помогнат на хората да използват своя резервоар от таланти и да предотвратят необходимостта от отстраняване. Никога не допускаме, че сред нас има плевели.

Същото е и с хората. Пречистването на мъртва дървесина неизбежно създава друго затруднение. Хората скоро се оказват, че работят в царство на терор, тяхната креативност и добросъвестност са задушени от страх. Това пречи на една организация да се учи от грешките си. Процесът е от първостепенно значение за знанието, а грешките са мощни катализатори за процеса.

Трябва да намерим по-добър начин работата да работи. Седемдневната работна седмица се оформя като лична, обществена и бизнес катастрофа. Тя ограбва страстта и удоволствието от хората, разрушава стабилността на семейството и общността и кара бизнес организациите да се провалят в крайна сметка, след като изгорят служителите си и изгорят чрез още по-манипулативни и потиснически стратегии.

Колкото и добре да се справят тези меки интелекти на тестовете, липсата на ефирно време несправедливо означава, че те не са подходящи за суровия свят на големия бизнес. Напротив, те може да са брилянтно оборудвани, за да надхитри тихо бомбастичен опонент, но в резултат на критерия за ефирно време, те могат да загубят пред връстници, които са склонни да бъдат открито агресивни, индивидуалисти и изпитани на терор, но недостатъчно изложени на екипна работа, его контрол, мека тактика и компромис.

Това може да не изглежда като лидерство в действие, но е така. Успешното лидерство не е диктатура. Той инжектира фундаментални идеи и процеси в кръвообращението на организация и на индивиди, които виждат нещата по същия начин, но им липсва лостът да ги осъществят сами. Като протекторат от един мъж или една жена на хуманен, устойчив бизнес процес, лидерът се грижи да се появят нови идеи и да разцъфтят, когато моментът е подходящ. Диктаторите идват и си отиват, а когато си отиват, диктатурата си отива с тях. Когато един истински лидер си тръгне, компанията, която оставя след себе си, е здрава, самоуправляваща се, жизнена и непокътната.

Обясних, че когато наемаме работник, на него или на нея се казва просто, че смятаме, че е прекрасно нещо, че имат две очи и че се надяваме да запазят и двете. Но добавяме, че зависи от тях да вземат необходимите предпазни мерки и никога повече няма да споменаваме темата. Журналистът на BBC каза, че е бил изумен, че никога не е намирал работник на Семко на пода без очила, докато във фабриките с предупредителни знаци е точно обратното – работниците изглежда са се старали да не се подчиняват и да не носят очила. Това наблюдение ми даде възможност да изложа идеята за третиране на работниците като на интелигентни възрастни и, разбира се, да възхвалявам добродетелите на самоуправление.

В Семко, ние премахваме наръчниците, процедурите и политиките, така че хората да са свободни да импровизират, да се извисяват и да събират моментите на щастие, които представляват истински успех.

Растежът и печалбата са продукт на това как хората работят заедно.

Никой не работи само за пари и е от съществено значение да се докоснете до това, което хората искат от кариерата си и какво могат да предложат.

Целта на работата не е да печелите пари. Целта на работата е да накара работниците, независимо дали са на работа или висши ръководители, да се чувстват добре в живота.

В живота не даваме на служителите достатъчно свобода на действие. Ако се огледате в офиса на Семко, ще видите много празни бюра. Въпросът е - къде са тези хора? Нямам ни най-малка представа, но не ме интересува.

Хората са отговорни възрастни у дома. Защо изведнъж ги превръщаме в юноши без свобода, когато стигнат до работното място?

Ключът към навременната работа е да спрете да носите часовник.

Веднъж го разбрах - след 12 милиона долара всички милионери са еднакви. Това е така, защото всички сме хора, ограничени до човешкия мащаб. В колко жилища можете да живеете? Колко хранения можете да ядете? Можете да имате всекидневна с размерите на катедрала, но няма да живеете в нея. Твърде голяма е.

Хората са твърде склонни да следват стандартните предубеждения за това как трябва да работят организациите. Твърде често чувстваме, че не сме в състояние да направим промени и затова се надяваме, че някой някъде във вашата организация знае какво правим и каква е общата цел.

Голям процент от организациите развиват военна обосновка, при която само много малък брой хора вземат всички решения. Тогава няма нищо чудно, че хората не са склонни да стават от леглото и да идват на работа в понеделник сутрин.

Едно от нещата, които са много глупави - и аз чувам от преподаватели през цялото време - е, че училищата по същество учат децата да учат. За това не им трябва училище. Ученето е това, което правят най-добре.

След като служителите се почувстват предизвикани, ободрени и продуктивни, техните усилия естествено ще се превърнат в печалба и растеж за организацията.

Ключът към управлението е да се отървете от мениджърите.

Най-добрият начин да инвестирате корпоративните печалби е да ги дадете на служителите.

Вместо постоянно да говорят за мотивация, организациите трябва да гарантират, че служителите понякога са доволни.

Всеки има "резервоар от талант". Интуицията, интересите и уменията са в основата на талантите. Тези таланти са показатели за вашето призвание. Най-добрият начин да осигурите дългосрочно удовлетворение от работата е да действате според това призвание.

Начините за борба със стреса, като например игра на голф преди конферентен разговор или почивка на плажа по време на инвентаризация, са от съществено значение.

Вярвам, че старият начин на правене на бизнес умира и колкото по-скоро той умре и бъде погребан, толкова по-добре ще бъдем всички.

Първо, отговорните хора искат да се откажат от контрола. Това води до елиминиране на около 80 процента от бизнесмените. Второ, дълбока вяра, че човечеството ще работи за най-добрата си версия, ако има свобода; това би елиминирало останалите 20 процента.

Обратното на работата е безделието. Но много малко от нас знаят какво да правят с безделието. Когато погледнете начина, по който разпределяме живота си като цяло, разбирате, че в периодите, в които имаме много пари, имаме много малко време. И тогава, когато най-накрая имаме време, нямаме нито пари, нито здраве.

И така, това, което направихме през всичките тези години, е много просто, е да използваме малкия инструмент, който е три последователни въпроса защо. Защото първото защо винаги имаш добър отговор. Второто защо, започва да става трудно. До третото защо всъщност не знаете защо правите това, което правите.

Компаниите смятат, че са модерни, защото са боядисали стените си в ярък цвят или позволяват на хората да водят кучетата си на работа. Това е глупаво и измиване на хилядолетия. Идеята е да привлечем зрялото поколение и да ги накараме да наставляват съвместната работа с по-младото поколение от разстояние.

Партньор за сливане се търси предимно от фирми, които трябва да скрият грешките си. Успешните фирми, като правило, се интересуват само от придобиване на компании.

Ако сме толкова недоверчиви към един мениджър, че не можем да му позволим да направи разумен избор по такива елементарни въпроси, тогава е ясно като Божи ден, че той не трябва да бъде изпращан на пътувания, за да води бизнес от наше име.

Тогава те трябва да търсят по-ефективни начини да използват времето си. Вместо да го губите в пътуване до работното място в пиковите часове, пренастройте графика си така, че да работи, когато повечето хора си почиват.

Диктаторите идват и си отиват, а когато си отиват, диктатурата изчезва с тях. Когато един истински лидер напусне компанията, неговото потомство продължава да живее и да се развива, все така енергично и невредимо.

В крайна сметка, ако не вярваме в благоприличието на един служител, че няма да сподели конфиденциална информация, тогава изобщо не е трябвало да го назначаваме.

И все пак армиите не се изграждат, за да хранят войниците, а фирмите не се създават в името на печалбите, които могат да се използват за наемане на повече работници.

...Направихме гръмко изявление относно замяната на писаните правила със здравия разум.

Правилата и иновациите според мен са несъвместими (запомнете: ред или прогрес). Правилата държат компаниите замръзнали в ледника, иновациите позволяват спускане с шейни по него.

Едва ли в наше време има нещо по-средновековно от дрес код. Офис служителите са задължени да се разхождат с костюми и вратовръзки или рокли, но никой не помни защо. Съществува, защото... е, просто съществува.

Работата извън офиса е нашето реално бъдеще.

Защо приемаме за даденост, че работата е последното място, на което човек иска да бъде?

Искаме да правим бизнес само в области, където изчезването ни би причинило разочарование и оплаквания на клиентите. Разбира се, в крайна сметка клиентите ще оцелеят и без нас, но няма да им е лесно.

Ако служителите са вдъхновени и креативни, ако се чувстват полезни, техните усилия естествено се превръщат в приходи и растеж на компанията. Това е методът Семко.

Да имаш пари е страхотно, разбира се. И все пак те могат да променят начина, по който се чувстваме, когато ставаме от леглото сутрин, отиваме на работа и изпълняваме задълженията си ден след ден.



XX век | XXI век | Бразилия | бизнесмени |
Бразилия бизнесмени | Бразилия XX век | Бразилия XXI век | бизнесмени XX век | бизнесмени XXI век

Добави коментар

Режим на клавиатурата: ENG
Обратно горе