Начало » Мисли » Ричард П. Румелт
Ричард П. Румелт
Ричард Пост Румелт (Richard Post Rumelt) (1942)
американски преподавател
Добрата стратегия работи, като фокусира енергията и ресурсите върху една или много малко ключови цели, чието постигане ще доведе до каскада от благоприятни резултати.
Най-важната работа на лидера е създаването и постоянното коригиране на този стратегически мост между целите и задачите.
Стратегията координира действията за справяне с конкретно предизвикателство.
Стратегията е като лост, който увеличава силата.
Стратегията се вижда като координирано действие, наложено на система. Когато казвам, че стратегията е "наложена", имам предвид точно това. Това е упражнение за централизирана власт, използвано за преодоляване на естественото функциониране на системата. Тази координация е неестествена в смисъл, че няма да се случи.
Лошата стратегия е дълга към целите и кратка към политика или действие. Предполага се, че целите са всичко, от което се нуждаете. Той поставя стратегически цели, които са непоследователни и понякога напълно неосъществими. Той използва високопарни думи и фрази, за да скрие тези пропуски.
Дисциплината на анализа е да не спираме дотук, а да тестваме това първо прозрение срещу доказателствата.
Отличителна черта на истинската експертиза и проницателност е да направиш сложна тема разбираема. Отличителна черта на посредствеността и лошата стратегия е ненужната сложност - вълна от мъх, прикриваща липсата на съдържание.
Първата стъпка към превръщането на стратегията в реалност е да разберете голямото "аха" за получаване на устойчиво конкурентно предимство - с други думи, значима, смислена представа за това как да спечелите.
Най-основната идея на стратегията е прилагането на сила срещу слабост. Или, ако предпочитате, сила, приложена към най-обещаващата възможност.
Добрата стратегия включва набор от последователни действия. Те не са детайли за "внедряване"; те са ударът в стратегията. На стратегия, която не успява да дефинира различни правдоподобни и осъществими незабавни действия, липсва критичен компонент.
Освен ако колективната гибел не е неизбежна, промяна в стратегията ще влоши положението на някои хора. Следователно ще има мощни сили, които се противопоставят на почти всяка промяна в стратегията. Това е съдбата на много стратегически инициативи в големи организации.
Стратегиите фокусират ресурсите, енергията и вниманието върху някои цели, а не върху други. Освен ако колективната гибел не е неизбежна, промяна в стратегията ще влоши положението на някои хора. Следователно ще има мощни сили, които се противопоставят на почти всяка промяна в стратегията. Това е съдбата на много стратегически инициативи в големи организации.
Ако не успеете да идентифицирате и анализирате пречките, вие нямате стратегия. Вместо това имате или разширена цел, бюджет или списък с неща, които искате да се случат.
В основата си стратегията е фокус, а повечето сложни организации не фокусират своите ресурси. Вместо това те преследват няколко цели едновременно, без да концентрират достатъчно ресурси, за да постигнат пробив в някоя от тях.
Без постоянно внимание, дизайнът се разпада. Без активна поддръжка линиите, демаркиращи продуктите, се размиват и кохерентността се губи.
Добрата стратегия изисква лидери, които желаят и могат да кажат "не" на голямо разнообразие от действия и интереси. Стратегията е поне толкова за това какво една организация не прави, колкото и за това, което прави.
За разлика от самостоятелно решение или цел, стратегията е съгласуван набор от анализи, концепции, политики, аргументи и действия, които отговарят на предизвикателство с високи залози.
Ядрото на стратегическата работа винаги е едно и също: откриване на критичните фактори в дадена ситуация и проектиране на начин за координиране и фокусиране на действията за справяне с тези фактори.
Грешка на целите за стратегия. Много лоши стратегии са просто изявления на желание, а не планове за преодоляване на препятствията.
Въпреки това доктрината, че човек може да наложи своите визии и желания на света само със силата на мисълта, запазва силна привлекателност за много хора. Приемането му измества критичното мислене и добрата стратегия.
Когато някой каже "Мениджърите са тези, които вземат решения", те не говорят за главни стратези, тъй като главният стратег е дизайнер.
Най-добрият отговор на този пъзел е, че истинската изненада беше, че такава чиста и фокусирана стратегия действително беше приложена. Повечето сложни организации разпространяват, вместо да концентрират ресурси, действайки за успокояване и изплащане на вътрешни и външни интереси. По този начин сме изненадани, когато една сложна организация, като Apple или американската армия, всъщност фокусира своите действия. Не заради секретността, а защото самата добра стратегия е неочаквана.
Много хора наричат водещата политика "стратегия" и спират дотук. Това е грешка. Стратегията е за действие, за правене на нещо. Ядрото на една стратегия трябва да съдържа действие.
Стратегическата координация или съгласуваност не е ad hoc взаимно приспособяване. Това е съгласуваност, наложена на система от политика и дизайн. По-конкретно, дизайнът е проектиране на съвпадение между частите, уточняващо как действията и ресурсите ще бъдат комбинирани.
За да постигнат по-висока производителност, лидерите трябва да идентифицират критичните пречки пред напредъка и след това да разработят последователен подход за преодоляването им.
Ако предизвикателството не е дефинирано, е трудно или невъзможно да се оцени качеството на стратегията. И ако не можете да оцените качеството на една стратегия, не можете да отхвърлите лоша стратегия или да подобрите добра.
Стратегията не може да бъде полезна концепция, ако е синоним на успех. Нито може да бъде полезен инструмент, ако се бърка с амбиция, решителност, вдъхновяващо лидерство и иновация.
Добрата стратегия и добрата организация се крият в специализирането в правилните дейности и налагането само на основната степен на координация.
В един променящ се свят добрата стратегия трябва да има предприемачески компонент. Това означава, че трябва да въплъщава някои идеи или прозрения за нови комбинации от ресурси за справяне с нови рискове и възможности.
По-дълбокото значение на фокуса - концентрация и координация на действие и ресурси, което създава предимство.
Трябва да търсим координирани политики само когато печалбите са много големи. Ще има разходи за изискване на координация, тъй като това ще пречи на икономиите от специализация и по-нюансирани местни отговори.
Стратегията е, като научна хипотеза, обоснована прогноза за това как работи светът.
Когато лидер характеризира предизвикателството като недостатъчно представяне, това подготвя почвата за лоша стратегия. Недостатъчното представяне е резултат. Истинските предизвикателства са причините за слабото представяне. Освен ако лидерството не предлага теория защо нещата не са работили в миналото или защо предизвикателството е трудно, трудно е да се генерира добра стратегия.
Въпреки рева на гласове, които искат да приравнят стратегията с амбиция, лидерство, "визия", планиране или икономическата логика на конкуренцията, стратегията не е нито едно от тях. Ядрото на стратегическата работа винаги е едно и също: откриване на критичните фактори в дадена ситуация и проектиране на начин за координиране и фокусиране на действията за справяне с тези фактори.
Просто да си амбициозен не е стратегия.
Добрата стратегия честно признава предизвикателствата, пред които е изправен, и предлага подход за преодоляването им.
Проектирането винаги включва известно количество опити и грешки, а хардуерните опити и грешки са много по-скъпи.
Ядрото на стратегията - диагноза, насочваща политика и съгласувано действие - се прилага към всяка сложна обстановка.
Езикът на бизнес стратегията: идентифицирайте вашите силни и слаби страни, оценете възможностите и рисковете (силните и слабите страни на вашия опонент) и надградете силните си страни.
Стратегията е занаятът да разбереш кои цели едновременно си струва да се преследват и могат да бъдат постигнати.
Много ефективни стратегии са повече проекти, отколкото решения - повече са конструирани, отколкото избрани.
Не е лесно да се задържи такъв вид качествено лидерство поради три големи причини. Първо, никой няма да повярва, че имате най-дълготрайните камиони, докато те вече не са издържали дълго време на пътя. Това е репутация, която отнема известно време, за да се спечели и може да бъде изгубена бързо. Второ, проектирането на много висококачествена машина не е проблем от учебника. Дизайнерите се учат от други дизайнери с течение на времето и компанията натрупва тези късчета мъдрост, като предоставя добро, стабилно място за работа на талантливи инженери. Трето, обикновено е доста трудно да се убедят купувачите да платят предварителна премия за бъдещи спестявания, дори ако цифрите са ясни. Хората са склонни да бъдат по-късогледи, отколкото предполага икономическата теория.
Един силен лидер трябва да притежава проницателността и силата на духа, за да направи необходимите инвестиции във всяка брънка от веригата.
Учените бяха разработили три или четири теории за това как се е образувала Луната. Лунната повърхност може да е мека, прахообразен остатък от еони метеоритни бомбардировки.
Мисълта не е само сила; то също е формата на всички неща. Условията, които привличаме, ще отговарят точно на нашите умствени картини. Следователно е напълно необходимо успешният бизнесмен да държи ума си върху мисли за щастие, които трябва да произвеждат веселие вместо депресия; той трябва да излъчва радост и трябва да бъде изпълнен с вяра, надежда и очакване... Изхвърлете всяка негативна мисъл от ума си веднъж завинаги. Декларирайте свободата си. Знайте, че каквото и да кажат, помислят или направят другите, сега сте успешен и нищо не може да ви попречи да постигнете целта си.
"Нарастването с 50 процента" на McCracken е класическа лоша стратегия. Това е вид глупост, която минава за стратегия в твърде много компании. Първо, той си поставя цел, а не проектира начин да се справи с предизвикателството на своята компания. Второ, растежът е резултат от успешна стратегия, а опитите за инженерен растеж са упражнения за магическо мислене.
Добрата стратегия има съгласуваност, координиране на действия, политики и ресурси, така че да постигне важна цел. Много организации, през повечето време, нямат това. Вместо това те имат множество цели и инициативи, които символизират напредъка, но нямат последователен подход за постигане на този напредък, освен "харчете повече и полагайте повече усилия".
Най-важното е, че визиите на тези индивиди станаха истински споделени сред хората на всички нива на техните компании – фокусирайки енергията на хиляди и създавайки обща идентичност сред изключително различни хора.
Погледнато назад изглежда очевидно. Както нарастването на значението на софтуера, така и разрушаването на компютърната индустрия имаха обща причина: микропроцесорът. И все пак тези връзки далеч не бяха очевидни в началото. Всеки във високите технологии можеше да види микропроцесора, но разбирането на неговите последици беше много по-трудно предложение.
Точно както в голям университет, пробивите на малък брой много талантливи индивиди бяха използвани, за да оправдаят съзерцателния живот на хиляди други.
От психологическа гледна точка може да има връщане на фокуса или концентрацията, когато хората игнорират сигнали под определен праг (наречен "ефект на изпъкналост" в психологията) или когато вярват в импулса - че успехът води до успех.
Като цяло, за да се променят нормите на групата, алфа членът трябва да бъде заменен от някой, който изразява различни норми и ценности.
Продуктовата гама беше твърде сложна и компанията кървеше пари. Приятелка на семейството ме попита кой компютър на Епъл да купи. Тя не можеше да разбере разликите между тях и аз също не можах да й дам ясни насоки. Бях ужасен, че няма потребителски компютър на Епъл на цена под 2000 долара. Ние заменяме всички тези настолни компютри с един, Power Mac G3. Напускаме пет от шест национални търговци на дребно – задоволяването на тяхното търсене означава твърде много модели на твърде много ценови точки и твърде много надценка.
Един мениджър беше озадачен и попита дали не е също така скъпо да се създава софтуер. Той продължи с риторичния въпрос "Софтуерните инженери по-евтини ли са от хардуерните инженери?"
Този процес на оправдаване на разходите като противопоставяне на съветските разходи обуславя действията на САЩ върху съветските силни страни, изразени като заплахи, а не върху съветските слабости и ограничения. Имахме военна стратегия - катастрофален спазъм - но нямахме план как да се конкурираме със Съветския съюз в дългосрочен план. Спокойно, Маршал ме наблюдаваше в очите, проверявайки дали разбирам значението на изявленията му. Той извади документ, тънък лист хартия, и започна да обяснява значението му: "Този документ отразява мисли за това как всъщност да се използват силните страни на САЩ, за да се използват слабостите на Съветския съюз, много различен подход."
На стратегия, която не успява да дефинира разнообразие от правдоподобни и осъществими незабавни действия, липсва критичен компонент.
Прекалено много от това, което се предлага като стратегия, не е такова. Основният проблем е объркването между стратегия и стратегически цели. По отношение на последните издания на стратегията за национална сигурност се казва, че "когато се вгледате внимателно в документите от 2002 г. или от 2006 г., всичко, което ще намерите, са списъци с цели и подцели, а не стратегии".
Качеството има значение, когато количеството е неадекватен заместител. Ако строителен предприемач открие, че неговият двутонен камион е на друга работа, той може лесно да замени два еднотонни камиона, за да превозват депото. От друга страна, ако готвач с три звезди е болен, никакви готвачи на кратка поръчка не са адекватен заместител. Сто посредствени певци не са равни на един първокласен певец.
Често се казва, че стратегията е избор или решение. Думите "избор" и "решение" предизвикват образ на някой, който разглежда списък с алтернативи и след това избира една от тях. Всъщност има официална теория за решенията, която уточнява точно как да се направи избор чрез идентифициране на алтернативни действия, оценяване на резултатите и оценка на вероятностите от събития. Проблемът с този възглед и причината, поради която той едва облекчава тежестта на лидера, е, че рядко ви се дава ясен набор от алтернативи. В разглеждания случай Ханибал със сигурност не е бил информиран от персонал, представящ четири опции, подредени на слайд на PowerPoint. По-скоро той се изправи пред предизвикателство и създаде нов отговор. Днес, както и тогава, много ефективни стратегии са повече планове, отколкото решения – повече са конструирани, отколкото избрани. В тези случаи разработването на стратегия е по-скоро като проектиране на високоефективен самолет, отколкото вземане на решение кой мотокар да се купи или колко голям да се изгради нова фабрика. Когато някой каже "Мениджърите са тези, които вземат решения", те не говорят за главни стратези, тъй като главният стратег е дизайнер.
- Добре, - казвам аз и посочвам на всички, че политиките на Wal-Mart си пасват – баркодовете, интегрираната логистика, честите доставки точно навреме, големите магазини с малко наличности – те се допълват един друг, образувайки интегриран дизайн. Целият този дизайн – структура, политики и действия – е последователен.
Ние използваме думата "култура", за да маркираме елементите на социалното поведение и смисъл, които са стабилни и силно се съпротивляват на промяната.
Първата стъпка в разчупването на инерцията на организационната култура е опростяването. Това помага да се елиминират сложните рутинни процедури, процеси и скрити сделки между звената, които прикриват разхищението и неефективността. Премахнете излишните административни слоеве и спрете несъществените операции – продайте ги, затворете ги, отделете ги или възложете услугите. Координационните комитети и безброй сложни инициативи трябва да бъдат разпуснати. По-опростената структура ще започне да осветява остарелите единици, неефективността и обикновеното лошо поведение, което е било скрито от погледа от сложни наслагвания на администрация и личен интерес. След първия кръг на опростяване може да се наложи фрагментиране на оперативните единици. Това ще бъде случаят, когато единиците не трябва да работят в тясна координация - когато те са основно разделени. Подобна фрагментация разрушава политическите коалиции, намалява удобството на кръстосаното субсидиране и излага по-голям брой по-малки единици на контрола на ръководството върху техните операции и представяне. След този кръг на фрагментиране и повече опростяване е необходимо да се извърши сортиране. Някои звена ще бъдат затворени, други ще бъдат ремонтирани, а други ще образуват ядрата на нова структура. Сортирането трябва да се основава както на представяне, така и на култура – не можете да си позволите високоефективна единица с ужасна култура да заразява останалите. "Ремонтната" трета от сортираните единици след това трябва да бъде подложена на индивидуална трансформация и маневри за обновяване. Промяната на културата на единица означава промяна на работните норми и свързаните с работата ценности на нейните членове. Тези норми се установяват, поддържат и налагат ежедневно от малки социални групи, които вземат пример от члена на групата с висок статус - алфа. Като цяло, за да се променят нормите на групата, алфа членът трябва да бъде заменен от някой, който изразява различни норми и ценности. Всичко това се ускорява, ако се постави предизвикателна цел. Целта на предизвикателството не е представянето само по себе си, а изграждането на нови работни навици и рутина в отдела. След като по-голямата част от оперативните единици работят добре, може да е време да инсталирате ново наслагване на координиращи механизми, обръщайки част от фрагментацията, която беше използвана за прекъсване на инерцията.
Не знам дали медитацията и други вътрешни пътувания усъвършенстват човешката душа. Но знам, че вярването, че лъчите излизат от главата ви и променят физическия свят и че като мислите само за успеха, можете да постигнете успех, са форми на психоза и не могат да бъдат препоръчани като подход към управлението или стратегията. Всеки анализ започва с обмисляне на това, което може да се случи, включително нежелани събития. Не бих искал да летя в самолет, проектиран от хора, които се фокусираха само върху образа на летящ самолет и никога не обмисляха начините на повреда.
Дума, която може да означава всичко, е загубила силата си. За да се придаде съдържание на едно понятие, трябва да се начертаят линии, като се маркира какво обозначава и какво не. За да започнем пътуването към яснота, е полезно да признаем, че думите "стратегия" и "стратегически" често се използват небрежно за отбелязване на решения, взети от служители на най-високо ниво. Например в бизнеса повечето сливания и придобивания, инвестиции в скъпи нови съоръжения, преговори с важни доставчици и клиенти и цялостният организационен дизайн обикновено се считат за "стратегически".
Нашата стратегия беше настроена да угоди на клиента, а не да се справи с конкуренцията.
Успехът води до отпуснатост и подуване, а това води до упадък. Малцина избягват тази трагична арка. Само там, където има глад, ще намерите тясно изработен и интегриран набор от действия и политики.
Добрата стратегия координира политиките между дейностите, за да съсредоточи конкурентния удар.
Не знам дали медитацията и други вътрешни пътувания усъвършенстват човешката душа. Но знам, че вярването, че лъчите излизат от главата ви и променят физическия свят, и че като мислите само за успеха, можете да постигнете успех, са форми на психоза и не могат да бъдат препоръчани като подход към управлението или стратегията.
Стратегията е дете на недостига и да имаш стратегия, а не неясни стремежи, означава да избереш един път и да избягваш другите. Има трудна психологическа, политическа и организационна работа, за да се каже "не" на цели светове от надежди, мечти и стремежи.
Този конкретен модел - атакуване на сегмент от пазара с бизнес система, предоставяща повече стойност на този сегмент, отколкото другите играчи могат - се нарича фокус. Тук думата "фокус" има две значения. Първо, той обозначава координацията на политики, която произвежда допълнителна сила чрез техните взаимодействащи и припокриващи се ефекти. Второ, това означава прилагането на тази сила към правилната цел.
Твърдението, че растежът сам по себе си създава стойност, е толкова дълбоко вкоренено в реториката на бизнеса, че се е превърнало в почти безспорна вяра, че растежът е нещо добро.
Идеята, че координацията сама по себе си може да бъде източник на предимство, е много дълбок принцип. Често се подценява, защото хората са склонни да мислят за координация от гледна точка на продължаващо взаимно приспособяване между агентите. Стратегическата координация или съгласуваност не е ad hoc взаимно приспособяване. Това е съгласуваност, наложена на система от политика и дизайн. По-конкретно, дизайнът е проектиране на съвпадение между частите, уточняващо как действията и ресурсите ще бъдат комбинирани.
Децентрализираното вземане на решения не може да направи всичко. По-специално, може да се провали, когато разходите или ползите от действията не се поемат от децентрализираните участници.
Лошата стратегия може активно да избягва анализирането на пречките, защото лидерът вярва, че негативните мисли му пречат. Лидерите могат да създадат лоша стратегия, като погрешно третират работата по стратегията като упражнение за поставяне на цели, а не като решаване на проблеми. Или могат да избягват трудни избори, защото не искат да обидят никого - генерирайки лоша стратегия, която се опитва да покрие всички основи, вместо да фокусира ресурси и действия.
Добрата стратегия определя критично предизвикателство. Нещо повече, той изгражда мост между това предизвикателство и действието, между желанието и непосредствените цели, които се намират на постижение.
Ако цялата история беше организационна инерция, една добре адаптирана корпорация би останала здрава и ефективна, докато външният свят остава непроменен. Но друга сила, ентропията, също действа. В науката ентропията измерва степента на разстройство на физическата система, а вторият закон на термодинамиката гласи, че ентропията винаги се увеличава в изолирана физическа система. По същия начин слабо управляваните организации са склонни да стават по-малко организирани и фокусирани. Ентропията налага на лидерите постоянно да работят върху поддържането на целта, формата и методите на организацията, дори ако няма промени в стратегията или конкуренцията.
Ресурсите са за координирана дейност, както капиталът е за труда. Необходим е много труд, за да се построи язовир, но услугите на язовира могат да бъдат достъпни за известно време без допълнителен труд. По същия начин мощната ресурсна позиция на Xerox – неговите знания и патенти по отношение на копирането на обикновена хартия – беше натрупан резултат от години умна, фокусирана, координирана, изобретателна дейност. И подобно на язовир, след като тази добре защитена позиция на ресурса беше постигната, тя се запази в продължение на много години.
Не бих искал да летя в самолет, проектиран от хора, които са се фокусирали само върху образа на летящ самолет и никога не са обмисляли начините на повреда. Въпреки това доктрината, че човек може да наложи своите визии и желания на света само със силата на мисълта, запазва силна привлекателност за много хора. Приемането му измества критичното мислене и добрата стратегия.
Каквото и да мислите за това определение за лидерство, възниква проблем, когато се бърка със стратегия. Лидерството и стратегията могат да бъдат обединени в едно и също лице, но те не са едно и също нещо. Лидерството вдъхновява и мотивира саможертвата. Промяната, например, изисква болезнени корекции, а доброто лидерство помага на хората да се чувстват по-положително при извършването на тези корекции. Стратегията е занаятът да разбереш кои цели едновременно си струва да се преследват и могат да бъдат постигнати.
Наличието на противоречиви цели, отделянето на ресурси за несвързани цели и приспособяването на несъвместими интереси са луксът на богатите и могъщите, но те водят до лоша стратегия. Въпреки това повечето организации няма да създадат фокусирани стратегии. Вместо това те ще генерират пълни списъци с желани резултати и в същото време ще пренебрегнат нуждата от истинска компетентност при координирането и фокусирането на своите ресурси. Добрата стратегия изисква лидери, които желаят и могат да кажат "не" на голямо разнообразие от действия и интереси. Стратегията се отнася поне толкова за това какво една организация не прави, колкото и за това, което прави.
Когато друг човек говори, вие чувате както по-малко, така и повече, отколкото той има предвид. По-малко, защото никой от нас не може да изрази пълната степен на нашето разбиране, и повече, защото това, което казва друг, непрекъснато се смесва и взаимодейства с вашите собствени знания и озадачавания.
Добрата стратегия включва съгласуваност, координиране на действията, политиките и ресурсите, за да постигне важна цел.
Подобно на парапетите на магистрала, насочващата политика насочва и ограничава действието, без да дефинира напълно съдържанието му. Добрите насочващи политики не са цели, визии или изображения на желани крайни състояния. По-скоро те определят метод за справяне със ситуацията и изключване на широк набор от възможни действия.
Задачата на Тейлър беше да обмисли пресечната точка между това, което е важно и това, което е приложимо.
Това неприятно чувство на неяснота, което изпитвате, е истинско. Това е ароматът на възможността.
Цялата полупроводникова индустрия се координира около постигането на по-високо ниво на интеграция, базирано на по-малки транзистори, на всеки осемнадесет месеца. Тази скорост на прогрес се нарича закон на Мур. Никой не можеше да изпревари това темпо, защото всички технологии, от фотолитографията през оптичния дизайн до отлагането на метал до тестването, трябваше да напредват в крачка. Индустрията нарече този модел на колективен напредък "пътна карта".
Социалното стадо ни притиска да мислим, че всичко е наред (или не е наред), защото всички останали го казват. Гледката отвътре ни принуждава да игнорираме уроците от други времена и други места, вярвайки, че нашата компания, нашата нация, нашето ново начинание или нашата ера са различни. Важно е да се противопоставим на тези пристрастия. Можете да направите това, като обърнете внимание на данни от реалния свят, които опровергават ехо-камерното скандиране на тълпата - и като научите уроците, преподадени от историята и от други хора на други места.
Не погрешно изчисление, лошата стратегия е активното избягване на тежката работа по изработването на добра стратегия. Една често срещана причина за избора на избягване е болката или трудността на избора. Когато лидерите не желаят или не могат да направят избор между конкуриращи се ценности и партии, последствието е лоша стратегия. Вторият път към лошата стратегия е песента на сирената на стратегия в стил шаблон - попълване на празните места с визия, мисия, ценности и стратегии. Този път предлага универсален заместител на тежката работа на анализ и координирани действия. Третият път към лошата стратегия е Новата мисъл - вярата, че всичко, от което се нуждаете, за да успеете, е положителна умствена нагласа. Има и други пътища към лоша стратегия, но тези три са най-често срещаните. Разбирането как и защо се вземат трябва да ви помогне да насочите стъпките си другаде.
Разбира се, оказа се, че няма повече причина една компания да притежава мрежи по целия свят, отколкото UPS да притежава всички пътища, по които се движат нейните камиони.
Добрата стратегия работи, като фокусира енергията и ресурсите върху една или много малко ключови цели, чието постигане ще доведе до каскада от благоприятни резултати. Една форма на лоши стратегически цели възниква, когато има бъркана бъркотия от неща за постигане - "кучешка вечеря" от стратегически цели.
Въвеждащата тема, преподавана във всеки съвременен курс по бизнес стратегия, е връзката между структурата на индустрията и печалбата. Тази тема обикновено се нарича "Петте сили", следвайки пионерския анализ на структурата на индустрията на Майкъл Портър, публикуван през 1980 г. Бързо обобщение е, че една ужасна индустрия изглежда така: продуктът е недиференцирана стока; всеки има еднакви разходи и достъп до една и съща технология; а купувачите са чувствителни към цените, информирани са и желаят да сменят доставчиците веднага, за да получат по-добра сделка.
По-скоро терминът "стратегия" трябва да означава сплотен отговор на важно предизвикателство.
Стратегията е за това как една организация ще се движи напред.
Добрата стратегия прави повече от това да ни подтиква напред към цел или визия. Добрата стратегия честно признава предизвикателствата, пред които е изправен, и предлага подход за преодоляването им.
Всяка последователна стратегия насочва ресурсите към едни цели и далеч от други. Това са неизбежните последици от недостига и промяната.
Добра цел или добра цел произтича от процес на решаване на проблеми. Добрата цел е под формата на задача - създаване на операции в Австралия, работа с конкретен клиент за решаване на проблем с качеството на продукта, създаване на екип за отцепване, който да се съсредоточи върху разработването на по-добро водоустойчиво покритие и т.н. Започването с неподдържани цели - като спечелване на пазарен дял - липсва предприемаческа проницателност и се опитва да постигне ефективност, като бие системата.
Ако имате специално умение или проницателност за премахване на ограничаващи фактори, тогава можете да бъдете много успешни.
Въпреки това стратегията е преди всичко да се вземе решение кое е наистина важно и да се съсредоточат ресурсите и действията върху тази цел. Това е трудна дисциплина, защото фокусирането върху едно нещо пренебрегва друго.
Стратегията е път през трудност, подход за преодоляване на препятствие, отговор на предизвикателство. Ако предизвикателството не е дефинирано, е трудно или невъзможно да се оцени качеството на стратегията. И ако не можете да оцените качеството на една стратегия, не можете да отхвърлите лоша стратегия или да подобрите добра.
Стратегията не премахва недостига и следствието от него - необходимостта от избор. Стратегията е дете на недостига и да имаш стратегия, а не неясни стремежи, означава да избереш един път и да избягваш другите. Има трудна психологическа, политическа и организационна работа, за да се каже "не" на цели светове от надежди, мечти и стремежи.
В много ситуации основната пречка за действие е изоставената надежда, че определени болезнени избори или действия могат да бъдат избегнати – че целият дълъг списък от очаквани "приоритети" може да бъде постигнат. Трудният занаят на стратегията е да се реши кой приоритет да има предимство. Едва тогава може да се действа. И, което е интересно, няма по-добър инструмент за изостряне на стратегически идеи от необходимостта да се действа.
Координацията на действията осигурява най-основния източник на ливъридж или предимство, налични в стратегията.
В науката се търсят обяснения за широк клас събития и явления; в бизнеса човек се стреми да разбере и предвиди по-конкретна ситуация. Но липсата на универсалност не прави бизнеса ненаучен. Науката е метод, а не резултат, а основният метод на добрите бизнесмени е интензивното внимание към данните и към това, което работи.
Добрата стратегия израства от независима и внимателна оценка на ситуацията, впрягайки индивидуалното прозрение за внимателно изработена цел. Лошата стратегия следва тълпата, заменяйки популярни лозунги с прозрения.
Проблемът с всичко това беше, че пренебрегна слона в асансьора. Не можете да различите слона, като изучавате плана, защото планът не го споменава.
Добрата стратегия е дизайнът, а дизайнът е свързан с монтирането на различни части, така че да работят като съгласувано цяло.
Като инвеститор човек иска да намери ограничаващи фактори, които могат да бъдат коригирани, като например боя, вместо фактори, които не могат да бъдат коригирани, като шума от магистралата. Ако имате специално умение или проницателност за премахване на ограничаващи фактори, тогава можете да бъдете много успешни.
Добрата стратегия има съществена логическа структура, която наричам ядро. Ядрото на една стратегия съдържа три елемента: диагноза, насочваща политика и съгласувано действие.
Този процес на учене – хипотеза, данни, аномалия, нова хипотеза, данни и така нататък - се нарича научна индукция и е критичен елемент от всеки успешен бизнес.
За да търсим ново прозрение, човек трябва да остави настрана удобството да бъде ориентиран и отново да се хвърли в бурните води за нов източник на стабилност. Има страх да не дойдеш с празни ръце. Освен това е неестествено, дори болезнено, да поставяме под въпрос собствените си идеи.
Чад, когато една компания направи такъв скок в представянето, който вашият план предвижда, обикновено има ключова сила, върху която надграждате, или промяна в индустрията, която отваря нови възможности. Можете ли да изясните какъв може да е смисълът на ливъридж тук, във вашата компания?
Този раздел на книгата изследва редица основни източници на сила, използвани в добрите стратегии: ливъридж, близки цели, верижни системи, дизайн, фокус, растеж, предимство, динамика, инерция и ентропия.
От психологическа гледна точка може да има връщане на фокуса или концентрацията, когато хората игнорират сигнали под определен праг (наречен "ефект на изпъкналост" в психологията) или когато вярват в инерцията – че успехът води до успех.
Винаги, когато една компания успее значително, има допълнителна история за възпрепятстван конкурентен отговор.
Добрата стратегия е съгласувано действие, подкрепено от аргумент, ефективна смес от мисъл и действие с основна основна структура, която наричам ядро.
Презумпцията, че всички важни знания вече са известни или достъпни чрез консултация с властите, умъртвява иновациите. Именно тази презумпция задушава промяната в традиционните общества и блокира подобрението в организациите и обществата, които вярват, че техният начин е най-добрият. За да генерирате стратегия, човек трябва да остави настрана удобството и сигурността на чистата дедукция и да се впусне в по-мътните води на индукцията, аналогията, преценката и прозрението.
Голяма част от стратегическата работа се опитва да разбере какво се случва. Не просто да решим какво да правим, но и по-фундаменталният проблем да разберем ситуацията.
Голяма част от човешката мисъл не е умишлена – тя просто се случва.
Да, може да успеете да влачите гигантски скален блок по земята с мускули, въжета и мотивация. Но е по-мъдро да се изградят лостове и колела и след това да се премести скалата.
В много ситуации основната пречка за действие е изоставената надежда, че някои болезнени избори или действия могат да бъдат избегнати - че целият дълъг списък от очаквани "приоритети" може да бъде постигнат.
По този начин целите, които една добра стратегия си поставя, трябва да имат добри шансове да бъдат постигнати, предвид съществуващите ресурси и компетентност.
Вниманието, като лъч на фенерче, осветява един обект само за да затъмни друг.
Изкуството на стратегията не е да намериш единствената си истинска цел и страстно да я преследваш с цялото си сърце и душа във всичко, което правиш - това е вид психично заболяване, наречено мономания. Изкуството на стратегията не е да се поставят все по-високи и по-високи цели за ефективност на хората и да се използва харизма, моркови и тояга, за да ги тласнете към постигането на тези цели - това предполага, че някой някъде знае как да намери път през гъсталака от проблеми, пред които организацията всъщност е изправена.
Стратегията носи относителна сила срещу относителната слабост.
Вдъхновяващо лидерство и иновация. Амбицията е стремеж и хъс за превъзходство. Решителността е отдаденост и смелост. Иновацията е откриването и разработването на нови начини да се правят нещата. Вдъхновяващото лидерство мотивира хората да се жертват за собственото си и общото благо. А стратегията, отговаряща на иновациите и амбицията, избира пътя, идентифицирайки как, защо и къде трябва да се приложат лидерство и решителност.
Ръководителите, които се оплакват от проблеми с "изпълнението", обикновено бъркат стратегията с поставянето на цели. Когато процесът на "стратегия" е основно игра на определяне на цели за ефективност – толкова много пазарен дял и толкова много печалба, толкова много ученици, завършващи гимназия, толкова много посетители на музея – тогава остава зейнала пропаст между тези амбиции и действието. Стратегията е за това как една организация ще се движи напред. Правенето на стратегия означава да разберете как да популяризирате интересите на организацията. Разбира се, лидерът може да си поставя цели и да делегира на други работата да измислят какво да правят. Но това не е стратегия. Ако така работи организацията, нека пропуснем въртенето и да бъдем честни – наречете го поставяне на цели.
Стратегията не може да бъде полезна концепция, ако е синоним на успех. Нито може да бъде полезен инструмент, ако се бърка с амбиция, решителност, вдъхновяващо лидерство и иновация. Амбицията е стремеж и хъс за превъзходство. Решителността е отдаденост и смелост. Иновацията е откриването и разработването на нови начини да се правят нещата. Вдъхновяващото лидерство мотивира хората да се жертват за собственото си и общото благо. А стратегията, отговаряща на иновациите и амбицията, избира пътя, идентифицирайки как, защо и къде трябва да се приложат лидерство и решителност.
Ядрото на една стратегия съдържа три елемента: Диагноза, която определя или обяснява естеството на предизвикателството. Добрата диагноза опростява често огромната сложност на реалността, като идентифицира някои аспекти на ситуацията като критични. Ръководна политика за справяне с предизвикателството. Това е цялостен подход, избран за справяне или преодоляване на пречките, идентифицирани в диагнозата. Набор от съгласувани действия, които са предназначени да изпълняват ръководната политика. Това са стъпки, които са координирани една с друга, за да работят заедно за осъществяване на ръководната политика.
Откъде идват научните знания? Знаете процеса. Добрият учен достига до ръба на знанието и след това достига отвъд, създавайки предположение - хипотеза - за това как работят нещата в тази непозната територия. Ако ученият избягва ръба, работейки с това, което вече е добре известно и утвърдено, животът ще бъде удобен, но няма да има нито слава, нито чест. По същия начин добрата бизнес стратегия се справя с границата между познатото и непознатото. Отново конкуренцията с другите ни тласка към ръба на знанието. Само там се откриват възможности за изпреварване на съперниците. Няма как да се избегне. Това неспокойно чувство на неяснота, което изпитвате, е истинско. Това е ароматът на възможността. В науката първо тествате нова хипотеза срещу известни закони и опит. Дали новата хипотеза противоречи на основни принципи или на резултатите от минали експерименти? Ако хипотезата оцелее след този тест, ученият трябва да измисли тест в реалния свят - експеримент - за да види колко добре се издържа хипотезата. По същия начин, ние тестваме ново стратегическо прозрение спрямо добре установени принципи и спрямо нашите натрупани знания за бизнеса. Ако премине тези препятствия, трябва да го изпробваме и да видим какво ще се случи. Като се има предвид, че работим на ръба, да поискаме стратегия, която гарантирано ще работи, е като да поискаме от учен хипотеза, която гарантирано е вярна – това е тъпо искане. Проблемът да се измисли добра стратегия има същата логическа структура като проблемът да се измисли добра научна хипотеза. Основните разлики са, че по-голямата част от научните знания се споделят широко, докато вие работите с натрупана мъдрост за вашия бизнес и вашата индустрия, която е различна от ничия друга. Добрата стратегия в крайна сметка е хипотеза за това какво ще работи. Не е дива теория, а обоснована преценка. И няма никой по-образован за вашия бизнес от групата в тази стая. Тази концепция излиза от задънената улица. След известна дискусия групата започва да работи с идеята, че стратегията е хипотеза - обосновано предположение - за това какво ще работи. След известно време Бари започва да артикулира собствените си преценки, казвайки "Мисля, че в моя бизнес можем..." Когато инженерите използват хубава чиста дедуктивна система, за да решат проблем, те го наричат навиване на манивелата. С това те имат предвид, че може да е трудна работа, но естеството и качеството на изхода зависи от машината (избраната система на приспадане), а не от умението на манивелата. По-късно, поглеждайки назад, разбирам, че групата е очаквала стратегията да бъде упражнение за навиване на манивела. Те очакваха, че ще им дам "логическа машина", която биха могли да използват за извеждане на бизнес планове – система за генериране на прогнози и действия.
Добрата стратегия не е просто "какво" се опитвате да направите. Също така е "защо" и "как" го правите.
Третирането на стратегията като проблем в дедукцията предполага, че всичко, което си струва да се знае, вече е известно – че са необходими само изчисления. Подобно на изчислението, дедукцията прилага фиксиран набор от логически правила към фиксиран набор от известни факти. Например, като се има предвид закона за гравитацията на Нютон, може да се изведе (изчисли) периодът на орбитата на Марс около слънцето. Или предвид разходите и капацитета на танкерите, тръбопроводите и рафинериите, човек може да оптимизира потока от нефт и рафинирани продукти в рамките на интегрирана петролна компания. Ако всичко, което си струва да се знае, вече е известно, проблемът с действието се свежда до навиване на манивела.
Ръководната политика създава предимство чрез предвиждане на действията и реакциите на другите, чрез намаляване на сложността и неяснотата в ситуацията, чрез използване на лоста, присъщ на концентрирането на усилията върху основен или решаващ аспект на ситуацията, и чрез създаване на политики и действия, които са кохерентни, като всяка надгражда другата, вместо да се отменя една друга.
Разговаряйки с експерти по недвижими имоти и предприемачи относно ремоделирането на дома, научих, че при оценката на потенциала на даден имот трябва да се идентифицират ограничаващите фактори. Ако една къща е близо до шумна магистрала, това е ограничаващ фактор.
Умелото координиране на политиките на IKEA е по-интегриран дизайн от всеки друг в мебелния бизнес. Традиционните търговци на дребно на мебели не носят голям инвентар, традиционните производители нямат свои собствени магазини, нормалните търговци на дребно не определят собствения си дизайн или използват каталози, а не продавачи и т.н. Тъй като многото политики на IKEA се различават от нормата и тъй като те се вписват в един последователен дизайн, системата на IKEA има логика на верижна връзка. Това означава, че приемането само на една от тези политики не носи никаква полза - добавя разходи към бизнеса на конкурента, без да създава реална конкуренция на IKEA. Незначителните корекции просто няма да свършат работа – за да се конкурира ефективно с IKEA, съществуващ съперник ще трябва да започне практически на чисто и всъщност да се конкурира със собствения си съществуващ бизнес. Никой не го направи. Днес, повече от петдесет години след като IKEA въведе новата си стратегия в мебелната индустрия, никой не я е възпроизвел.
Стратегията от тип дизайн е умела конфигурация на ресурси и действия, която дава предимство в предизвикателна ситуация. Като се има предвид набор от ресурси, колкото по-голямо е конкурентното предизвикателство, толкова по-голяма е необходимостта от интелигентна, тясна интеграция на ресурси и действия. Като се има предвид определено ниво на предизвикателство, ресурсите с по-високо качество намаляват необходимостта от тясна интеграция на ресурси и действия. Тези принципи означават, че ресурсите и тясната координация са частични заместители един на друг. Ако организацията разполага с малко ресурси, предизвикателството може да бъде посрещнато само чрез интелигентна, тясна интеграция. От друга страна, ако има повече ресурси, може да е необходима по-малко тясна интеграция.
Когато казвам, че стратегията е "наложена", имам предвид точно това. Това е упражнение за централизирана власт, използвано за преодоляване на естественото функциониране на една система.
Единственото най-вредно погрешно схващане за стратегията е, че тя е набор от цели за финансово представяне. Така наречените "стратегии", създадени от много ръководства, не са нищо повече от три до пет годишни прогнози за финансовите резултати. След това те се означават като "стратегия" и се изпращат на борда на директорите, който преминава през хода на обсъждане колко големи са числата. Стратегията не е вашите стремежи. Стратегията се занимава с това как ще организирате вашите действия и ресурси, за да преодолеете предизвикателствата, пред които сте изправени.
Добрата стратегия не винаги е успешна, но дори една "неподходяща" стратегия може да се окаже действителна стратегия. "Лоша стратегия" е тази, която дори не се опитва да отговори на важно предизвикателство. Вместо това той говори за стремежи, визии за бъдещето, излага цели за ефективност или просто изброява куп несвързани действия.
Един от проблемите, за които много лидери съобщават, е разликата между стратегията и изпълнението. Обикновено тази "празнина" възниква, защото така наречената "стратегия" е набор от цели за финансово представяне, а не подход за преодоляване на предизвикателствата. Двата ключови начина за намаляване на тази празнина са да се избегнат лоши стратегии, които не успяват да обяснят как да се процедира и да се установи приблизителна цел - нещо, което може да бъде постигнато и което ще отвори вратата за по-нататъшен напредък.
Истинската стратегия е последователна комбинация от политика и действия, предназначени да преодолеят значително предизвикателство. Така че един разумен служител може наистина да каже, че няма представа каква е стратегията на организацията - защото тя изглежда няма такава. Така наречените "стратегии" на висшите мениджъри са натоварени със стремежи и цели, но са леки за това как ресурсите и силните страни ще бъдат комбинирани за постигането им.
Промяната е трудна и отнема време. За хората е трудно да променят собственото си поведение, още по-малко това на другите. Програмите за промяна обикновено са насочени към нагласи, идеи и награди. Но поведението на хората в организациите също е силно оформено от навици, рутина и социални норми. Истинската промяна изисква нови отношения на властта, нови работни процедури и нови навици, а не само намерение.
Докато работех, за да обясня как да избегна лоша стратегия, започнах да виждам, че човек не може наистина да оцени или критикува стратегия, освен ако няма доста ясно изложение на проблема, който стратегията се опитва да реши.
Вие преодолявате логичната съпротива срещу промяната, като докажете, че нов подход действително работи, обикновено в малък мащаб.
Истинската стратегия не е отдолу нагоре, защото се занимава с проблеми, които изискват неочаквани или необичайни действия, особено координация между единиците.
САЩ се нуждаят от военни/отбранителни, икономически и социални стратегии. За разлика от това, средният бизнес обикновено е най-добре да съсредоточи усилията си върху една ключова цел.
[В свързаните бизнеси] общо умение, пазар или ресурс се прилагат за всеки.
Когато организациите не са в състояние да създадат нови стратегии - когато хората избягват работата по избора между различни пътища в бъдещето - тогава получавате неясни цели като мама и ябълков пай, с които всеки може да се съгласи. Такива цели са пряко доказателство за недостатъчната воля или политическа сила на ръководството да прави или налага трудни избори.
[Стратегията за диверсификация е] ангажиментът на фирмата към разнообразието само по себе си, заедно със силните страни, уменията или целите, които обхващат това разнообразие, показани от начина, по който бизнес дейностите са свързани една с друга.
Стратегията координира действие за справяне с конкретно предизвикателство. Не се определя от степента на заплащане на лицето, което разрешава действието.
Предишната работа показа връзка между стратегията за диверсификация и рентабилността. Този документ възпроизвежда тази асоциация, използвайки по-нови и пълни данни и продължава с разследване на източниците на асоциацията. Излагат се теоретични аргументи, които предсказват връзката, която ще остане, след като бъдат премахнати ефектите от различната рентабилност на индустрията. Емпиричните тестове потвърждават тази прогноза и позволяват разграничаване между ефектите на индустрията и стратегията за диверсификация върху рентабилността.
Промените не идват в хубави годишни пакети, така че необходимостта от стратегическа работа е епизодична, а не непременно годишна.
В обобщение, несигурната имитация се получава, когато създаването на нови производствени функции е присъщо несигурно и когато причинно-следствената неяснота или правата на собственост върху уникални ресурси възпрепятстват имитацията и мобилността на факторите.
Основен напредък в областта на стратегията е разработването на модели, при които разнородността на фирмите е ендогенно творение на икономическите участници.
Общоприето е, че успешното представяне на една фирма зависи от ограничаването на дейностите до култивиране на свързана и позната гама, а не от "смели ходове в неизследваното".
Без корупция би било невъзможно да се преодолее задушаващата бюрокрация, но бюрокрацията е необходимо противодействие на непотизма и културата на корупция.
В организациите и политиката, колкото по-дълго се поддържа даден модел на дейност, толкова повече той се утвърждава и толкова повече разпределението на поддържащите го ресурси се приема за права.
Може да се говори за фокусиране върху това или за натиск върху онова, но в крайна сметка никой не иска да промени много това, което прави.
Ефективните старши лидери не преследват произволни цели. По-скоро те решават кои общи цели трябва да бъдат преследвани. И те проектират подцелите, към които работят различни части от организацията.
Лошата стратегия е дълга към целите и кратка към политика или действие. Предполага се, че целите са всичко, от което се нуждаете. Той поставя стратегически цели, които са непоследователни и понякога напълно неосъществими. Той използва високопарни думи и фрази, за да скрие тези недостатъци.
Използвайте относителните си предимства, за да наложите непропорционални разходи на опозицията и да усложните проблема му да се конкурира с вас.
Проведох интервюта с двадесет и шест ръководители, всички мениджъри на отдели или изпълнителни директори в сектора на електрониката и телекомуникациите. Планът ми за интервю беше прост: помолих всеки ръководител да идентифицира водещия конкурент в техния бизнес. Попитах как тази компания се е превърнала в лидер - изтъквайки техните лични теории за това какво работи. И тогава ги попитах каква е текущата стратегия на собствената им компания.
XX век | XXI век | САЩ |
САЩ XX век | САЩ XXI век