Начало » Мисли » Майкъл Портър

Майкъл Портър

(Michael Eugene Porter) (1947)
американски икономист

Конкуренцията в измерения, различни от цената – например, относно характеристиките на продукта, услугите за поддръжка, времето за доставка или имиджа на марката – е по-малко вероятно да подкопае рентабилността, тъй като подобрява стойността на клиентите и може да поддържа по-високи цени.

Потребителите са склонни да бъдат по-чувствителни към цената, ако купуват продукти, които са недиференцирани, скъпи спрямо техните доходи или от вид, при който качеството не е особено важно за тях.

Разбирането на конкурентните сили и техните основни причини разкрива корените на текущата рентабилност на индустрията, като същевременно осигурява рамка за предвиждане и влияние на конкуренцията (и рентабилността) с течение на времето.

Най-силната конкурентна сила или сили определят рентабилността на дадена индустрия и стават най-важните за формулирането на стратегия. Най-ярката сила обаче не винаги е очевидна.

Конкурентната стратегия е да бъдеш различен. Това означава умишлено да изберете различен набор от дейности, за да осигурите уникален микс от стойност.

Но историята ни казва, че монополите, които са наистина добронамерени и ефективни, са рядкост.

Стратегията е да правиш избор; става дума за съзнателно избиране да бъдеш различен.

Стандартизираните насоки за процеса противоречат на сложността на индивидуалните обстоятелства на пациента и замразяват процесите на предоставяне на грижи, вместо да насърчават иновациите. Необходима е конкуренция за резултатите, а не стандартизирана грижа. Необходима е конкуренция за резултатите, а не само основана на доказателства медицина. Не трябва да има презумпция, че доброто качество е по-скъпо.

Също толкова важно, колкото и измеренията на съперничеството, е дали съперниците се състезават в същите измерения. Когато всички или много конкуренти се стремят да отговорят на едни и същи нужди или да се състезават с едни и същи атрибути, резултатът е конкуренция с нулева сума.

Общото управление е нещо повече от управлението на отделните функции. Неговото ядро е стратегия: дефиниране и съобщаване на уникалната позиция на компанията, правене на компромиси и съчетаване на дейностите.

Ако силите са интензивни, (..) почти никоя компания не печели привлекателна възвръщаемост на инвестициите. Ако силите са благоприятни, (..) много компании са печеливши.

Наистина, една от най-важните функции на изричната, комуникирана стратегия е да насочва служителите при вземането на избор, който възниква поради компромиси в техните индивидуални дейности и в ежедневните решения.

В повечето утвърдени компании е ядрото на уникалността. Той се идентифицира чрез отговор на въпроси като следните: • Кои от нашите разновидности на продукти или услуги са най-отличителни? • Кои от нашите разновидности на продукти или услуги са най-печелившите? • Кои от нашите клиенти са най-доволни? • Кои клиенти, канали или поводи за покупка са най-печелившите? • Кои от дейностите в нашата верига на стойността са най-различни и ефективни?

Конкуренцията се проведе на грешни нива и на грешни неща. Тя гравитира към състезание с нулева сума, при което печалбите на един участник в системата идват за сметка на други. Участниците се състезават да прехвърлят разходите един към друг, да натрупват преговорна сила и да ограничават услугите. Този вид конкуренция не създава стойност за клиентите, но подкопава качеството, насърчава неефективността, създава излишен капацитет и увеличава административните разходи, наред с други злобни ефекти.

Стратегията е създаването на уникална и ценна позиция, включваща различен набор от дейности.

Разбирането на структурата на индустрията също е от съществено значение за ефективно стратегическо позициониране.

Ако една фирма може да забележи индустрия, в която фрагментираната структура не отразява основната икономика на конкуренцията, това може да предостави най-значима стратегическа възможност. Една компания може да навлезе евтино в такава индустрия поради първоначалната си структура. Тъй като няма основни икономически причини за фрагментация, не е необходимо да се поема нито една от инвестиционните разходи или рисковете от иновациите за промяна на основната икономическа структура.

Помолете отговорните за всяка дейност да идентифицират как другите дейности в компанията подобряват или намаляват тяхното представяне. Второ, има ли начини да се засили как дейностите и групите от дейности се подсилват взаимно? И накрая, могат ли промените в една дейност да премахнат необходимостта от извършване на други?

Преодоляването на фрагментацията може да бъде много важна стратегическа възможност. Печалбата от консолидирането на една фрагментирана индустрия може да бъде висока, тъй като разходите за навлизане в нея по дефиниция са ниски и има тенденция да има малки и относително слаби конкуренти, които не предлагат малка заплаха от отмъщение. По-рано в тази книга подчертах, че индустрията трябва да се разглежда като взаимосвързана система и този факт важи и за фрагментирани индустрии. Една индустрия може да бъде фрагментирана само поради един от факторите, изброени в предишния раздел. Ако този основен блок за консолидация може да бъде преодолян, това често задейства процес, чрез който се променя цялата структура на индустрията.

Около половината от предоставените от работодателя здравни планове в Съединените щати са самоосигуряващи се планове, което дава на работодателите още по-голяма свобода при проектирането и администрирането на такива планове.

Преодоляването на фрагментацията може да бъде много важна стратегическа възможност. Печалбата от консолидирането на една фрагментирана индустрия може да бъде висока, тъй като разходите за навлизане в нея по дефиниция са ниски и има тенденция да има малки и относително слаби конкуренти, които не предлагат малка заплаха от отмъщение. По-рано в тази книга подчертах, че индустрията трябва да се разглежда като взаимосвързана система и този факт важи и за фрагментирани индустрии. Една индустрия може да бъде фрагментирана само поради един от факторите, изброени в предишния раздел. Ако този основен блок за консолидация може да бъде преодолян, това често задейства процес, чрез който се променя цялата структура на индустрията.

По-полезно е да мислим от гледна точка на теми, които проникват в много дейности, като ниска цена, конкретна представа за обслужване на клиенти или конкретна концепция за предоставената стойност.

Едно от изводите е, че стратегическите позиции трябва да имат хоризонт от десетилетие или повече, а не от един цикъл на планиране. Непрекъснатостта насърчава подобренията в отделните дейности и съответствието между дейностите, позволявайки на организацията да изгради уникални способности и умения, съобразени с нейната стратегия. Приемствеността също така подсилва идентичността на компанията.

Много стратегически грешки произтичат от погрешното бъркане на съответната индустрия, дефинирането й твърде широко или твърде тясно.

Друга ключова стратегическа концепция, произтичаща от анализа на конкурентите, е създаването на ситуация на смесени мотиви или противоречиви цели за конкурентите. Тази стратегия включва намиране на ходове, за които отмъщението, макар и ефективно, би навредило на по-широката позиция на конкурента. Например, тъй като IBM отговаря на заплахата от миникомпютрите със собствен миникомпютър, това може да ускори спада в растежа на своите големи компютри и да ускори преминаването към миникомпютри. Поставянето на конкуренти в ситуация на противоречиви цели може да бъде много ефективен стратегически подход за атакуване на утвърдени фирми, които са били успешни на своите пазари. Малките и нововъведените фирми често имат много малко наследство в съществуващите стратегии в индустрията и могат да извлекат големи награди от намирането на стратегии, които наказват конкурентите за техния дял в тези съществуващи стратегии.

Въпреки че външните промени могат да бъдат проблем, по-голямата заплаха за стратегията често идва отвътре. Една здрава стратегия е подкопана от погрешна представа за конкуренцията, от организационни неуспехи и особено от желанието за растеж.

Доброто качество е по-евтино поради по-точни диагнози, по-малко грешки при лечението, по-ниска честота на усложнения, по-бързо възстановяване, по-малко инвазивно лечение и минимизиране на необходимостта от лечение. По-общо казано, по-доброто здраве е по-евтино от болестта.

Конкурентните сили = основните двигатели на рентабилността.

Високото съперничество ограничава рентабилността на индустрията.

Предизвикателството за разработване или възстановяване на ясна стратегия често е преди всичко организационно и зависи от лидерството. С толкова много сили, които работят срещу правенето на избор и компромиси в организациите, ясна интелектуална рамка за насочване на стратегията е необходима противотежест. Освен това силните лидери, готови да правят избор, са от съществено значение.

Мениджърите на по-ниски нива нямат перспектива и увереност да поддържат стратегия. Ще има постоянен натиск за компромис, отслабване на компромисите и подражание на съперници. Една от задачите на лидера е да учи другите в организацията на стратегия - и да казва не.

Програмите за оперативна ефективност водят до успокояващ напредък, въпреки че превъзходната рентабилност може да остане неуловима. Бизнес публикации и консултанти заливат пазара с информация за това какво правят другите компании, засилвайки манталитета на най-добрите практики. Уловени в надпреварата за оперативна ефективност, много мениджъри просто не разбират необходимостта да имат стратегия.

Добрият анализ на индустрията разглежда стриктно структурните основи на рентабилността.

Някои мениджъри погрешно приемат "фокус върху клиента", като означават, че трябва да обслужват всички нужди на клиентите или да отговорят на всяка заявка от каналите за дистрибуция.

Мениджърите трябва ясно да разграничават оперативната ефективност от стратегията.

Една от основните задачи в анализа на индустрията е да се разграничат временните или цикличните промени от структурните промени.

В крайна сметка всички разлики между компаниите в себестойността или цената произтичат от стотиците дейности, необходими за създаване, производство, продажба и доставка на техните продукти или услуги, като обаждане на клиенти, сглобяване на крайни продукти и обучение на служители. Разходите се генерират от извършване на дейности, а разходното предимство произтича от извършването на определени дейности по-ефективно от конкурентите. По същия начин, диференциацията произтича както от избора на дейности, така и от начина, по който те се изпълняват. Тогава дейностите са основните единици на конкурентно предимство. Цялостното предимство или недостатък е резултат от всички дейности на компанията, а не само от няколко.

ПОВЕЧЕТО КОМПАНИИ ДЪЛЖАТ ПЪРВОНАЧАЛНИЯ СИ успех на уникална стратегическа позиция, включваща ясни компромиси. Дейностите някога са били в съответствие с тази позиция.

Целта на анализа на индустрията не е да обяви индустрията за привлекателна или непривлекателна, а да разбере в основата на конкуренцията и основните причини за рентабилността.

Стратегията се превръща в специфичен набор от дейности, подравнени, за да доставят определен микс от стойност на избран набор от клиенти.

Добрият анализ на индустрията не само изброява плюсове и минуси, но вижда индустрията като цяло, системно.

Подходите за разграничаване могат да приемат много форми: дизайн или имидж на марката, технология, характеристики, обслужване на клиенти, дилърска мрежа или други измерения.

Когато доставчиците трябва да се конкурират за резултатите, проблемът с търсенето, насочено към предлагането, при което наличният капацитет води до грижи със съмнителни ползи, до голяма степен ще изчезне.

Стратегията може да се разглежда като изграждане на защита срещу конкурентните сили или намиране на позиция в индустрията, където силите са най-слаби.

Стойността е способността да се задоволят или надвишават нуждите на клиентите, както и да се направи това ефективно.

Без лидер в индустрията, практиките, желани за индустрията като цяло, остават неприложени.

От стратегическа гледна точка обаче проблемите в здравеопазването могат да бъдат разделени на три широки области. Първият е цената и достъпът до здравно осигуряване. Вторият е стандартите за покритие или видовете грижи, които трябва да бъдат покрити от застраховката, а не отговорността на лицето. Третото е самата структура на предоставянето на здравни грижи.

Основният проблем в здравната система на САЩ е, че структурата на предоставянето на здравни грижи е нарушена. Това ни говорят всички данни за нарастващите разходи и тревожното качество. И структурата на предоставянето на здравни грижи е нарушена, защото конкуренцията е нарушена. Всички добронамерени движения за реформи се провалиха, защото не се заеха с основния характер на конкуренцията.

Неуспехът на конкуренцията е очевиден от големите и необясними разлики в цената и качеството на един и същи вид грижи между доставчиците и в географските райони. Конкуренцията не възнаграждава най-добрите доставчици, нито по-слабите доставчици излизат от бизнеса. Технологичните иновации се разпространяват бавно и не водят до подобряване на стойността по начина, по който би трябвало; вместо това някои го разглеждат като част от проблема. Взети заедно, тези резултати са немислими в добре функциониращ пазар. Те са непоносими в здравеопазването, като животът и качеството на живот са застрашени. Те са неустойчиви в сектор, който консумира голяма и нарастваща част от националния бюджет.

Единственият начин наистина да се реформира здравеопазването е да се реформира естеството на самата конкуренция.

Начинът за трансформиране на здравеопазването е да съобразим конкуренцията със стойността за пациентите. Стойността в здравеопазването е здравният резултат за един долар изразходвани разходи. Ако всички участници в системата трябва да се състезават за стойност, стойността ще се подобри драстично.

Стойността в здравеопазването се определя при справяне с конкретното медицинско състояние на пациента през пълния цикъл на грижи, от наблюдение и превенция до лечение до текущо управление на заболяването.

Стратегията прави компромиси в конкуренцията. Същността на стратегията е да изберете какво да не правите.

Ранното влизане е подходящо, когато са налице следните общи обстоятелства: Имиджът и репутацията на фирмата са важни за купувача и фирмата може да развие подобрена репутация, като бъде пионер. Ранното навлизане може да инициира процеса на обучение в бизнес, в който кривата на обучение е важна, опитът е труден за имитация и той няма да бъде анулиран от последователни технологични поколения. Лоялността на клиентите ще бъде голяма, така че ползите ще се натрупат за фирмата, която първо продава на клиента. Абсолютни разходни предимства могат да бъдат постигнати чрез ранен ангажимент за доставки на суровини, канали за дистрибуция и т.н.

Искам да обсъдим защо една компания съществува на първо място. С други думи, защо сме тук? Мисля, че много хора погрешно приемат, че една компания съществува просто за да прави пари. Въпреки че това е важен резултат от съществуването на една компания, ние трябва да отидем по-дълбоко и да намерим истинските причини за съществуването ни. Докато изследваме това, неизбежно стигаме до заключението, че група хора се събират и съществуват като институция, която ние наричаме компания, за да могат да постигнат нещо колективно, което не биха могли да постигнат поотделно – те дават принос за обществото, фраза, която звучи банално, но е фундаментална... Можете да се огледате наоколо [в общия бизнес свят и] да видите хора, които се интересуват от пари и нищо друго, но основните стремежи идват до голяма степен от желанието да се направи нещо друго: да се направи продукт, да се даде услуга – обикновено да се направи нещо, което има стойност.

Конкуренцията в настоящата система е в същото време твърде широка, твърде тясна и твърде локална.

Каква беше визията на основателя? Какви бяха продуктите и клиентите, които направиха компанията? Поглеждайки назад, човек може да преразгледа първоначалната стратегия, за да види дали тя все още е валидна. Може ли историческото позициониране да се приложи по модерен начин, съобразен с днешните технологии и практики?

По този начин позицията с ниски разходи защитава фирмата срещу всичките пет конкурентни сили, тъй като договарянето може да продължи да подкопава печалбите, докато тези на следващия най-ефективен конкурент не бъдат елиминирани, и защото по-малко ефективните конкуренти ще пострадат първи пред конкурентния натиск.

Конкуренцията се провежда на широки линии на услуги, а не на отделни услуги. Доставчиците предлагат всяка възможна услуга и се подготвят да се справят с всеки пациент, който влезе през вратата. Здравните планове се сключват с доставчици отвсякъде. И все пак широчината на услугите сама по себе си има малко влияние върху стойността на пациента – от значение е способността да се предоставя стойност при всяко медицинско състояние. Здравните планове и доставчиците се сляха и консолидираха, но стремежът към широчина и дублирането на услугите само се увеличиха. Тъй като участниците в системата се състезават нашироко, конкуренцията на ниво медицинско състояние е потисната или елиминирана от мрежите на здравните планове, препоръчаните препоръки в рамките на групи от доставчици и почти пълната липса на подходяща информация.

Локалните пристрастия в здравеопазването означава, че много доставчици предлагат услуги, в които им липсва обем и опит, за да бъдат наистина отлични, и че излишният капацитет и тенденцията предлагането да създава търсене са почти гарантирани.

Потребителите ще могат да играят по-голяма роля в грижите си и да правят по-добър избор, ако доставчиците и здравните планове преобразуват конкуренцията около резултатите на пациентите и разпространяват съответната информация и съвети.

Как да създадем конкуренция за резултатите в цялата система и видовете информация, която трябва да се измерва, анализира и разпространява, се появяват като повтарящи се теми в тази книга.

Разходите за здравеопазване на глава от населението в Съединените щати надминават тези в повечето други развити страни. Въпреки това разходите в САЩ нарастват със сравними темпове.

Много държави имат доминирани или управлявани от държавата системи с малка конкуренция. Техните исторически по-ниски разходи и благоприятна статистика за смъртността накараха някои да се застъпят, че Съединените щати се стремят да им подражават. И все пак други напреднали страни сега са изправени пред ускорени темпове на нарастване на разходите, подобни на тези в Съединените щати, докато новите доказателства разкриват тревожни проблеми с качеството, които изглеждат толкова лоши или по-лоши от опита на САЩ. Лидерите в много други страни сега поставят под въпрос бъдещата структура на своите здравни системи.

Потребителите на САЩ съобщават за по-високо недоволство от своята система на здравеопазване, отколкото потребителите в други развити нации.

Прилягането е важно, защото отделните дейности често си влияят една на друга. Усъвършенстван отдел по продажбите, например, дава по-голямо предимство, когато продуктът на компанията въплъщава първокласна технология, а маркетинговият й подход набляга на съдействието и поддръжката на клиентите.

Допълненията могат да бъдат важни, когато влияят върху цялостното търсене на продукта в индустрията. Въпреки това, подобно на правителствената политика, добавките не са шеста сила, определяща рентабилността на индустрията, тъй като наличието на силни добавки не е непременно лошо (или добро) за рентабилността на индустрията. Допълненията влияят на рентабилността чрез начина, по който влияят на петте сили.

Производствена линия с високи нива на разнообразие от модели е по-ценна, когато се комбинира със система за инвентаризация и обработка на поръчки, която свежда до минимум необходимостта от складиране на готови стоки, процес на продажби, оборудван да обяснява и насърчава персонализирането, и рекламна тема, която подчертава предимствата на вариации на продукти, които отговарят на специалните нужди на клиента.

Последователността гарантира, че конкурентните предимства на дейностите се натрупват и не се подкопават или анулират. Това прави стратегията по-лесна за комуникация с клиенти, служители и акционери и подобрява изпълнението чрез целенасоченост в корпорацията.

Както отбелязахме, преминаването към състезание, базирано на стойности, ще изисква значителни промени от всички участници в системата. Въпреки това, системата може и ще се променя отвътре. Всеки участник в системата може значително да подобри стойността и да извлече ползите, дори ако нищо друго в системата не се промени.

СИСТЕМАТА НА ЗДРАВНИ ГРИЖИ на САЩ е на опасен път, с токсична комбинация от високи разходи, неравномерно качество, чести грешки и ограничен достъп до грижи.

Мисля, че исторически, когато ние [рисковите капиталисти] се проваляме, е когато подкрепяме технологиите. Успехът ни е, когато подкрепяме нови бизнес модели.

Стратегическото позициониране се опитва да постигне устойчиво конкурентно предимство, като запази това, което е отличително за една компания. Това означава извършване на различни дейности от конкурентите или извършване на подобни дейности по различни начини.

Дойни крави: Предприятията с висок относителен дял на пазарите с нисък растеж ще произвеждат здрав паричен поток, който може да се използва за финансиране на други, развиващи се бизнеси.

В индустрията за охрана, например, електронните алармени системи представляват мощен заместител. Освен това те могат да станат по-важни, тъй като трудоемките охранителни услуги са изправени пред неизбежно ескалация на разходите, докато електронните системи е много вероятно да подобрят производителността и да намалят разходите. Тук подходящият отговор на фирмите за охрана вероятно е да предложат пакети от охрана и електронни системи, базирани на предефиниране на охраната като квалифициран оператор, вместо да се опитват да надминат електронните системи във всички области.

Съперничеството е особено разрушително за рентабилността, ако гравитира единствено към цената, защото ценовата конкуренция прехвърля печалбите директно от индустрията към нейните клиенти.

Състезанието за резултати изисква резултатите да бъдат измерени и широко достъпни. Само чрез измерване и държане на всеки участник в системата отговорен за резултатите, работата на здравната система някога ще бъде значително подобрена.

Стратегията е вътрешно последователна конфигурация от дейности, която отличава фирмата от нейните конкуренти.

Обикновено мислим за доставчиците като за други фирми, но трудът трябва да бъде признат и като доставчик, който има голяма сила в много индустрии. Съществуват значителни емпирични доказателства, че оскъдните, висококвалифицирани служители и/или тясно обединената работна ръка могат да се пазарят за значителна част от потенциалните печалби в индустрията.

Задължителното измерване и отчитане на резултатите е може би единствената най-важна стъпка в реформирането на здравната система.

По същество работата на стратега е да разбира и да се справя с конкуренцията.

Стратегията е за правене на избор, компромиси; става дума за съзнателно избиране да бъдеш различен.

Работата е там, че приемствеността на стратегическата посока и непрекъснатото подобряване на начина, по който правите нещата, са абсолютно съвместими един с друг. Всъщност те се подсилват взаимно.

Компанията без стратегия е готова да опита всичко.

Най-добрите изпълнителни директори, които познавам, са учители и в основата на това, което преподават, е стратегията.

Стратегия 101 е за избори: Не можете да бъдете всичко за всички хора.

Стратегията очертава територия, в която една компания се стреми да бъде уникална.

Има фундаментална разлика между стратегия и оперативна ефективност.

Здравата стратегия започва с правилната цел.

Ако всичко, което се опитвате да направите, е по същество същото като вашите съперници, тогава е малко вероятно да постигнете голям успех.

Ако целта ви е всичко друго, но не и рентабилност - ако искате да бъдете голяма, или да растете бързо, или да станете технологичен лидер - ще срещнете проблеми.

Същността на стратегията е, че трябва да поставите граници на това, което се опитвате да постигнете.

И накрая, стратегията трябва да има приемственост. Не може постоянно да се преоткрива.

Основните принципи на стратегията са трайни, независимо от технологията или темпа на промяна.

Технологията ни даде тази прекрасна възможност да имаме ниски разходи за енергия. Трябва да се възползваме от това, вместо да продължаваме да обсъждаме и да се борим за това.

Здравеопазването исторически е много затворена област, организирана около медицински специалности - урология, сърдечна хирургия и така нататък - и около предлагането на тези специални услуги. Пациентът е топката за пинг-понг, която се движи от услуга към услуга.

Промяната носи възможности. От друга страна, промяната може да бъде объркваща.

Милениалите са по-наясно с многото предизвикателства на обществото от предишните поколения и по-малко желаят да приемат максимизирането на акционерната стойност като достатъчна цел за тяхната работа. Те търсят по-широка социална цел и искат да работят някъде, което има такава цел.

Така че компаниите трябва да са много шизофренични. От една страна, те трябва да поддържат приемственост на стратегията. Но те също трябва да са добри в непрекъснатото подобряване.

Милиарди се прахосват за неефективна филантропия. Филантропията изостава от бизнеса с десетилетия в прилагането на стриктно мислене към използването на парите.

Мисля, че твърде много пъти бизнесът е бил разглеждан като действащ в тесния си личен интерес, а не по същество да допринася по-широко за обществото. Мисля, че много от това е неволно; Не мисля, че много мениджъри умишлено се опитват да бъдат неетични или не се опитват да бъдат чувствителни към социалните нужди.

Иновациите са централният въпрос в икономическия просперитет.

Способността да се променяте постоянно и ефективно се улеснява от приемствеността на високо ниво.

Главният стратег на една организация трябва да бъде лидерът - главният изпълнителен директор.

Не можете да имате здраво общество, освен ако нямате здрави компании, които печелят, които наемат хора и които се разрастват.

В Америка проблемите с бедността и ниските доходи, особено за малцинствата, са непропорционално фокусирани във вътрешните градове. Осветяването на прожекторите върху бизнеса, който расте в тези общности, е доказателство, че всяка общност има потенциал за предприемачество.

Тъй като малцинствата и други имигрантски групи стават все по-важни за нашата икономика, вътрешният град е тигел, който ни дава ранен поглед върху явленията, които ще се разпространят по-широко в икономиката с течение на времето.

В период на икономически спад преобладаващият инстинкт е да се намали, разходите и да се съкратят. Ако направите това, направете го, като имате предвид стратегията си. Най-лошата грешка е да режете през дъската. Вместо това се свържете отново и се ангажирайте с ясна стратегия, която ще ви отличава от другите.

Добрите лидери се нуждаят от положителен дневен ред, а не само от програма за справяне с кризата.

За съжаление съм инженер. Винаги си мисля каква е задачата и как да я свърша? И някои от задачите ми са доста обширни, доста размити и доста фънки, но това е начинът, по който мисля.

Наистина съм озадачен защо на хората в обществата им е трудно да работят съвместно с други хора в обществата.

В крайна сметка здравеопазването се проваля и на най-основния тест. Не е организирано около нуждите на пациента.

Компаниите разбират, че ако служителите им са болни, това е наистина скъпо. Така че въпреки реториката, която чувам, слава Богу, работодателите все още са в системата на здравеопазването.

Америка беше уникално продуктивно и евтино място за правене на бизнес. Имахме ефективна инфраструктура. Имахме ограничена регулация. Вярвахме в пазара.

Това, че си американец, не означава, че имаш гарантирана висока заплата. Трябва да сте продуктивни, а ние трябва да създадем много евтино, ефективно място за правене на бизнес и ние оставихме всичко това да се изплъзне в Америка.

Стратегията е да се отличавате от конкуренцията. Не е въпрос да си по-добър в това, което правиш - въпросът да си различен в това, което правиш.

Ако една стратегия отговаря на цел: тя работи. Ако една стратегия отговаря на целта: това е успех.

Целта на корпорацията трябва да бъде предефинирана като създаване на споделена стойност, а не само печалба сама по себе си. Това ще доведе до следващата вълна от иновации и растеж на производителността в световната икономика.

Бизнесът трябва да свърже отново успеха на компанията със социалния прогрес. Споделената стойност не е социална отговорност, филантропия или дори устойчивост, а нов начин за постигане на икономически успех. Не е на границата на това, което правят компаниите, а в центъра. Вярваме, че това може да доведе до следващата голяма трансформация на бизнес мисленето.

Не можеш да бъдеш всичко за всички хора.

Оперативната ефективност и стратегията са от съществено значение за превъзходното представяне.

Стратегическото мислене рядко се появява спонтанно.

Стратегията е избор. Стратегията означава да казваш не на определени неща.

Конкурентоспособността се определя като способността на компаниите да се конкурират, като същевременно поддържат или подобряват средния стандарт на живот. Ако намалявате заплатите, за да станете по-конкурентоспособни, това всъщност не е по-конкурентоспособно. Това повишава уменията и ефективността на тези работници, за да могат да поддържат и поддържат тази по-висока заплата.

Без цел анализите са безцелни и безполезни.

В по-голямата част от бизнеса просто няма такова нещо като "най-добрият".

Целта трябва да върви с всяка цел. Целта е стойността, която определя успеха.

Рискът е функция от това колко лошо ще се представи една стратегия, ако се случи "грешния" сценарий.

Усилията за запазване на всички индустрии ще понижат националния стандарт на живот.

Икономическите затруднения на вътрешните градове на Америка може да са най-належащият проблем, пред който е изправена нацията. Липсата на бизнес и работни места в градските райони в неравностойно положение подхранва не само съкрушителен цикъл на бедност, но и осакатяващи социални проблеми като злоупотреба с наркотици и престъпност... Устойчива икономическа база може да се създаде във вътрешния град, но само така, както е създадена другаде : чрез частни инициативи с печалба и инвестиции, основани на икономически личен интерес и истинско конкурентно предимство.

САЩ са изправени пред проблем със структурната конкурентоспособност, който води до най-слабата икономика, която сме виждали от поколения.

В бъдеще... закупуването на фонд от една държава ще бъде подобно на закупуването на фонд в Айова или фонд от Масачузетс.

Инвеститорите трябва да направят същата степен на сравняване на пазаруване, което обикновено правят, когато избират между фондове, което означава да се ровят в неща като съотношения на разходите, историческо представяне и притежания.

Квазиинтеграцията е да се използват дългови или дялови инвестиции и други средства за създаване на съюзи между вертикално свързани фирми без пълна собственост.

Ниските разходи в сравнение с конкурентите се превръщат в тема, минаваща през цялата стратегия, въпреки че качеството, обслужването и други области не могат да бъдат пренебрегнати.



XX век | XXI век | САЩ | икономисти |
САЩ икономисти | САЩ XX век | САЩ XXI век | икономисти XX век | икономисти XXI век

Добави коментар

Режим на клавиатурата: ENG
Обратно горе