Начало » Мисли » Джейсън Дженингс

Джейсън Дженингс

(Jason Jennings) (1956)
американски журналист и автор

Не сме много добри, когато харчим чужди пари.

Днес всеки бизнес, включително и вашият, се наблюдава и изучава от други, които искат вашите приходи.

Конвенционалната мъдрост няма да осигури непрекъснат растеж.

Двадесет хиляди работници на компанията са най-добре платените в бранша, но компанията има най-ниските разходи за труд на тон стомана, води индустрията в замяна на капитала, има най-ниския финансов ливъридж от всяка голяма стоманена компания и е платила 142 последователни дивиденти. Задържането на правилните хора настройва компанията да прави много повече с по-малко.

Има две честни причини, поради които толкова много хора мразят мисълта за систематизирането на функциите, които изпълняват: Или са твърде негъвкави, за да научат нов начин на правене на нещата, или са уплашени до смърт от отчетността, която ще доведе до систематизацията.

Няма да харчим пари, правейки промените. Ако нещо не работи, ще го поправим. Искаме творчество преди капитала и бързо и грубо, а не бавно и елегантно.

Един от любимите ми изпълнителни директори често ми напомня, че "спомените са удобни". Той има предвид, че по-лесно си спомняме събития, които доказват, че сме прави.

Ланкастър ни връща там, откъдето започнахме, но с блестящ обрат. Тестът за интелигентност наистина е способността да се държат две противоположни мисли в един ум, да се оценят и двете, и все пак да функционира. Но не е задължително да бъдете експертът за всички и накрая във вашия бизнес от едната или от другата страна. Всъщност вие можете да бъдете този, който не превъзхожда нито едното, нито другото. Вие може да сте този, който оценява и двете и създава условия и за двете страни да процъфтяват.

Малък бизнес с шепа служители може да се справи с два или три едновременни малки залога, докато голяма компания с хиляди служители вероятно би трябвало да обмисли стотици потенциални малки залози и да внедри десетки от тях.

Правете толкова малки залози, колкото са хората, отговорни за осъществяването им, и достатъчно финансови ресурси, за да увеличите максимално шансовете за успех. Ако няма достатъчно ресурси, за да дадете шанс на малкия залог, никога няма да разберете дали това може да се е получило или да е възможен хоумрън.

Имайте предвид някои общи идеи за архивиране, но не позволявайте планът за архивиране да бъде издълбан в камък. Това ще ви попречи да се учите. Времето да започнете да изграждате формализирани резервни планове е по време на променянето, промяната и маневрирането, което се случва по време на изучаване на резултатите от малкия залог. Резервните планове стават жизненоважни, когато малък залог, който се оказа успешен, е на път да бъде увеличен.

Клиентите, съзнателно или не, търсят опит, който да придружава продукта или услугата, която купуват, и бизнесът, който предлага най-доброто изживяване в тази категория, печели.

Ако бизнесът не расте между 5 и 10 процента годишно, добрите, високо талантливи хора няма да получат отговорността и финансовите награди, които искат, и ще си тръгнат.

Работата ви, каквато ви е известна, и бизнесът ви, какъвто е в момента, в крайна сметка ще се променят. Единственият шанс на всеки от нас за просперитет е непрекъснато да претворява, преосмисля и преоткрива всичко, което правим и как го правим, за да остане актуален. Всички ние трябва да се преоткрием и по-добре да го направим бързо.

Преди да можете да приложите радикална промяна, трябва да се откажете от нещата, които ще предопределят вашите опити за провал, и да направите отказването жизненоважна част от вашата култура.

Компаниите, ангажирани с растежа, карат да останат пред желанията и нуждите на своите клиенти отличителна черта на своята култура и да постигнат тази цел чрез постоянна радикална промяна и преоткриване.

Като доказателство за страстта към промяната и преоткриването, която Apple приема, повече от половината от приходите на компанията идват от продукти, които не са съществували преди четири години.

Като се има предвид колко евтини са технологиите и анализите, непростимо е всеки бизнес да не познава всеки клиент.

Способността на организацията да възприеме радикални промени и преоткриване се определя от егото на отговорника; съществена промяна никога не се инициира от средното или най-долното ниво на организацията.

Бъдете неумолими за опростяването на всичко без изключение.

Културата се определя като споделени нагласи, ценности, цели и практики на дадена организация; всяка група хора има култура.

В миналото сме искали нашите лидери да бъдат по-високи от средното. Това вероятно е така, защото в древността всички са мислили, че високите водачи могат да виждат по-далеч.

...хиляди изпълнителни директори, собственици на бизнес и изключително успешни предприемачи за техния бизнес и как водят компаниите през добри времена и лоши времена. Един от най-важните въпроси, които им задавам, е "Кое е най-голямото притеснение, което ви държи будни през нощта?"

Това беше неочаквано заключение, което разтърси изследователския екип на Харвард. "Добре ръководените екипи имат по-висок процент грешки от средните или лошо ръководените екипи", заключават изследователите. Харвард изучава болници за спешни грижи и други условия, включително изпълнителни зали. Резултатите бяха последователни: Екипите, ръководени от най-добрите лидери, направиха значително повече грешки.

Лошо ръководените отбори "систематично подценяват" своите грешки. Казано по-лаическо, те прикриха грешките си.

Докато хората не успеят да разберат как да се справят с естествената склонност да се колебаят и влачат краката си поради страха си от неизвестното, няма да настъпи значимо преоткриване.

Решенията за това кой отива и кой остава, кой води и кой следва, ще определят способността на всяко предприятие да възприеме постоянни промени, растеж и преоткриване.

Хората не са най-важният ви ресурс - правилните хора са единственият ви ресурс.

Точните хора са тези, които поемат инициативата да свършат нещата, които правят нещата да се случват и на които идвате да разчитате за идеи за постоянна промяна и подобрение.

Трябваше да измислим начин да измислим големи иновации, да възприемем промяната и да измислим нови услуги и продукти, които да ни отличават от нашата конкуренция и да ни позволят да растем по-бързо от нашата индустрия. Чакахме големи идеи, вместо да използваме система за иновации.

Но основните интелигентности са само половината от необходимото мислене. Втората половина е способността да се научат нови неща, които за изненадващ брой хора са изключително трудни.

Когато се сблъскат с проблеми, повечето компании се опитват да направят малки промени или поправки с лепенки и се надяват нещата да се подобрят или проблемът да изчезне. Този подход не работи и гарантира, че те ще загубят огромно количество време и енергия.

Най-естественото действие на висш служител е да отглежда млади служители.

Изпълнителните директори и висшите лидери, които мислят да напуснат компания, на практика вече са напуснали и най-голямата услуга, която могат да направят на организацията, е да се махнат от пътя и да позволят на бизнеса да се промени и да расте.

След двадесет години систематично наблюдение реших, че най-често срещаната грешка е човек да се забие в "равнините на колебанието". Равнините на колебание са метафорично място, където изтичат най-добре заложените планове и добри намерения.

Всеки алпинист ще ви каже, че не става въпрос за достигане на върха: Той е за пътуването, преодоляването на съмненията, смелото навлизане в неизвестното. Става въпрос за приемане на вашите ограничения, без да им позволявате да преодолеят вашите цели.

Не бъдете наивни обаче. Колкото и страхотно да звучи на теория, много хора наистина не обичат пътувания без крайна цел.

Единствената гаранция в бизнеса е, ако не правите нищо, нищо няма да се случи. Освен това, както учи училището за твърди удари, най-добрата стратегия се прави чрез правене.

Осъзнавайки, че най-добрите им възможности съществуват в дистрибуцията на едро, лидерите отново и отново се доказаха, че пускат и изхвърлят компании и бизнес единици, които вече не отговарят на стратегическото ръководство на фирмата.

Рефренът, който постоянно чувахме от предприемачите и лидерите по време на нашето проучване, беше никога да не залагаме ранчото, а да правим много малки залози, да се учим от тях и след това да мащабираме.

Урокът е ясен: Наличието на твърде много пари или твърде много ресурси всъщност може да попречи на успешното преоткриване.

Основната работа на лидера е да бъде експерт по дестинациите, да информира всички накъде отива компанията и да се увери, че всички разбират и са готови да приемат постоянни промени, за да стигнат до там.

- Трябва да разберете, че ние в основата си сме от хора с неподходящи хора и хора, които не се вписват никъде другаде, - заяви той. - Това прави компанията толкова страхотна. Всички имахме късмета да намерим мястото, където сме принадлежали.

Самоувереният мистър Уайт беше направил един голям залог и целуна една жаба, очаквайки да се превърне в принц, но беше забравил правилото за жабите и принцовете. Трябва да целунеш много жаби, за да намериш принц!

За да мащабирате всеки бизнес, първо трябва да създадете надеждна система за всички функции - производство, продажби, промоция, придобиване на таланти, иновации, дори лидерство от изпълнителния директор.

Бизнесът, който върши най-добрата работа за постоянна радикална промяна и преоткриване, просто не се заслепява от приказките за най-големите залози, генериращи най-големите заплати. Те осъзнават, че успешната стратегия се открива чрез правене и че правенето трябва да се научи от правенето на много малки залози.

От техните изследвания сега имаме четири водещи принципа за бързо изграждане на ранните основи на доверието: Ние се доверяваме на тези, които говорят нашия език. Доверяваме се на тези, които задават добри въпроси. Ние вярваме на тези, които споделят нашите ценности. Ние вярваме на тези, които слушат.



XX век | XXI век | САЩ | журналисти |
САЩ журналисти | САЩ XX век | САЩ XXI век | журналисти XX век | журналисти XXI век

Добави коментар

Режим на клавиатурата: ENG
Обратно горе