Начало » Мисли » Джефри Лайкър

Джефри Лайкър

(Jeffrey K. Liker)
американски писател и консултант

Повечето бизнес процеси са 90% загуба и 10% работа с добавена стойност.

Всеки член на екипа носи отговорността да спре линията всеки път, когато види нещо, което е нестандартно. По този начин ние прехвърляме отговорността за качеството в ръцете на членовете на нашия екип.

Трябва да променим културата от такава, при която хората просто си вършат работата по собствена функция, за да направят собствените си номера да изглеждат добре (вертикален фокус), към такава, при която хората са фокусирани хоризонтално върху клиента и върху подобряване на потоците от стойности, които доставят стойност за функциите.

Ние строим автомобили, а не интелектуалци.

Актът на дълбоко обмисляне на проблемите, енергизиране на хората и привеждането им в съответствие с обща цел е единственият начин да се практикува и развие истинска лидерска способност.

Използването на добър процес, който ангажира хората, е много по-желателно, дори ако първоначално не се постигнат всички резултати.

Стандартизацията е основата за непрекъснато подобряване и качество.

Собствеността означава, че щом открия проблем, го притежавам. Аз съм отговорен за това.

Автомобилите представляват около 20 процента от въглеродния диоксид от всички човешки източници, но все пак около една четвърт от населението на света се радва на техните предимства.

Без значение колко подобрения са направени, всеки процес все още е пълен със загуби и изобилства с възможност за подобрение.

Бъдете отзивчиви към ежедневните промени в търсенето на клиентите, вместо да разчитате на компютърни графици и системи за проследяване на разточителни запаси.

Някои може да спорят дали хората се раждат с талант или той е развит. Позицията на Тойота е ясна - дайте ни семената на таланта и ние ще ги засадим, ще се грижим за почвата, поливаме и подхранваме разсад и в крайна сметка ще събираме плодовете от нашия труд... Разбира се, мъдрият фермер избира само най-добрите семена, но дори при внимателен подбор няма гаранция, че семената ще растат или че плодовете, които дават, ще бъдат сладки и въпреки това трябва да се положат усилия, защото това осигурява най-добрия шанс за развитие на силна реколта.

Управлението няма по-важна роля от това да мотивира и ангажира голям брой хора да работят заедно за постигане на обща цел. Определяне и обяснение каква е целта, споделяне на пътя за постигането й, мотивиране на хората да поемат с вас и подпомагането им чрез премахване на препятствията - това са причините за управлението.

Концепцията на Тойота за добър процес е тази, която очаква и разкрива проблеми, без вина, а не такава, която е безпроблемна.

Никога не се задоволявайте с бездействие. Поставете под въпрос и предефинирайте целта си за постигане на напредък.

По принцип хората ще правят това, което висшето ръководство иска от тях. Така че, ако това е последователно, ако не са бити и се управляват от различни приоритети, те научават какво е наистина важно и кое не...

Това оперативно съвършенство се основава отчасти на инструменти и методи за подобряване на качеството.

Всеки поне веднъж в живота си трябва да се справи с някакъв страхотен проект. Посветих по-голямата част от живота си на изобретяването на нови видове станове. Сега е ваш ред. Трябва да положите усилия да завършите нещо, което ще е от полза за обществото.

Ние се стремим сами да решим съдбата си. Действаме със самочувствие, доверявайки се на собствените си възможности. Ние приемаме отговорност за нашето поведение и за поддържане и усъвършенстване на уменията, които ни позволяват да създадем добавена стойност.

Бурните води са по-истински изпитания за лидерство. В спокойна вода всеки кораб има добър капитан. - Шведска поговорка

Когато има проблем, не просто продължавайте с намерението да го отстраните по-късно. Спрете и решете проблема сега.

Ако сте отговорни за даден проблем и правите препоръки за възможни решения, може да бъдете попитани дали сте отишли и сте разгледали ситуацията лично.

Единственото нещо, което добавя стойност във всеки тип процес - било то в производството, маркетинга или процеса на разработка - е физическата или информационна трансформация на този продукт, услуга или дейност в нещо, което клиентът иска.

Ако възникне проблем, те проверяват какъв е въпросът и предлагат решение - докато се интересуват от качество, а не от намирането на някой, който да бъде виновен.

Тъй като създаването на тази [добавена] стойност е отговорност на членовете на екипа, именно членовете на екипа са на върха на йерархията. Останалата част от йерархичната структура ги поддържа.

Докато висшето ръководство не забрави за самочувствието и не отиде при хората да ги ръководи... интелигентността и огромният потенциал на служителите ще останат непотърсени.

Това са принципи, които приемат, че стойността на човек е по-висока от стойността на технологията; решенията трябва да се вземат с консенсус; и основното внимание в процеса на работа трябва да се обърне на елиминирането на загубите.

Никой не обича да бъде принуждаван да следва правилата и процедурите, разработени от други. Наложените правила, които се прилагат стриктно, се превръщат в източник на насилие и водят до търкания и конфронтация.

Подобряването на стандартите трябва да се извършва от хора, които сами си вършат работата.

Принудителната бюрокрация използва стандарти, за да контролира хората, да следи за нарушения на правилата и да наказва. Работниците се чувстват като група осъдени, оковани от обща верига, но в никакъв случай не едно семейство.

Бюрокрацията най-често е статична, тя дава приоритет на вътрешната ефективност и контрол върху служителите и е имунизирана срещу промени във външните условия. Като правило работата в такава система е трудна и неприятна.

За съжаление ролята на отдела за качество често се ограничава до намирането на виновника за нарушаването на стандарта, ако възникне проблем с качеството.

За съжаление ролята на отдела за качество често се ограничава до намирането на виновника за нарушаването на стандарта, ако възникне проблем с качеството.

Ако разбирате "стандарта" като най-доброто от постигнатото днес и утре това най-добро ще трябва да бъде приложено на практика, вие сте на прав път. Но ако разбирате стандарта като ограничение, напредъкът ще спре.

Ако разбирате "стандарта" като най-доброто от постигнатото днес и утре това най-добро ще трябва да бъде приложено на практика, вие сте на прав път. Но ако разбирате стандарта като ограничение, напредъкът ще спре.

Начинът, по който общувате с онези, които не могат да отвърнат, показва кой сте всъщност.

Ако има спад в продажбите, Тойота никога няма да уволни служителите си, все едно да изхвърлите собствените си деца на улицата за компанията.

Широко разпространено е убеждението, че ако хората и компаниите се движат от личен интерес, търсенето и предлагането по чудо ще доведе до иновации, икономически растеж и човешки просперитет.

Хубаво е да мислим, че преследвайки собствените си краткосрочни икономически интереси, ние допринасяме за благосъстоянието на всички, но личният интерес едва ли е движещата сила на икономическия растеж.

Избягвайте текучеството на персонала, наблюдавайте постепенното повишаване на служителите и запазете натрупания опит.

Даото на Тойота е доверие към хората.

Кайзен приема, че решение или предложение трябва да идва от работниците и изисква всяко решение да бъде предшествано от открита дискусия и консенсус.

Премахването на дейности без добавена стойност няма нищо общо с изчерпването и пускането на оборудването до краен предел.

Правилният процес дава правилните резултати.

Разпределете равномерно количеството работа (ейджунка): работете като костенурка, а не като заек.

Приемайте управленски решения с отчет на дългосрочната перспектива, дори ако това вреди на краткосрочните финансови цели.

Служителите се нуждаят от степен на автономност, която да ги накара да се чувстват така, сякаш контролират работата си. Няма мотиватори, които са по-ефективни от предизвикателни, предизвикателни задачи, постоянна оценка на напредъка, обратна връзка и понякога награда.

Ползите от закупуването на автомобили трябва да се получават преди всичко от потребителя, след това от дилъра и едва след това от производителя. Тази позиция ви позволява да спечелите доверието на потребителите и дилърите и в крайна сметка допринася за развитието на производителя.

Дори целта да изглежда непостижима, но вие обяснявате на хората колко е важна, те с ентусиазъм ще се заемат с най-трудната работа и определено ще постигнат целта си.

Хората трябва да бъдат обучени да забелязват загуби и да идентифицират първопричините за проблемите. Методът на многократно поставяне на въпроса "Защо?" Помага да се намери първоизточникът на проблема.

8 основни типа загуби: 1. Свръхпроизводство 2. Изчакване (загуба на време) 3. Прекомерно транспортиране или движение 4. Прекомерна обработка 5. Излишен инвентар 6. Прекомерни движения 7. Дефекти 8. Нереализиран творчески потенциал на служителите.

Социалните връзки между хората могат да бъдат толкова силни, колкото физическите връзки между атомите, което ви позволява да създадете едно цяло, което е много по-голямо и по-мощно от колекция от отделни частици.

Служителите на завода направиха около 80 хиляди предложения за рационализация. 99% от тези предложения бяха внедрени.

Пример за щедрата система за възнаграждения на Тойота в САЩ е наградата за отлично присъствие.

Великите винаги са в центъра на вниманието.

Превърнете се в самообучаваща се организация чрез размисъл (хансей) и непрестанно усъвършенстване (кайзен).

Вземете решение бавно, въз основа на консенсус, претегляйки всички възможни варианти; въвеждайки го, не се колебайте (немаваши).

За да разберете ситуацията, трябва да видите всичко със собствените си очи (генти генбуцу).

Възпитавайте отлични хора и сформирайте екипи, които се придържат към философията на компанията.



САЩ | писатели |
САЩ писатели

Добави коментар

Режим на клавиатурата: ENG
Обратно горе