Начало » Мисли » Робърт И. Сатън

Робърт И. Сатън

(Robert I. Sutton) (1954)
американски преподавател, изследовател и писател

Ако сте шеф, запитайте се: Когато погледнете назад към това как сте се отнасяли към последователи, връстници и началници в техните очи, ще спечелите ли правото да се гордеете със себе си? Или ще повярват, че трябва да се срамуваш от себе си и да се смущаваш от това как потъпкваш достойнството на другите ден след ден?

Колкото и да вярвам в толерантността и справедливостта, никога не съм губил и миг на сън относно това, че съм безапелационно нетолерантен към всеки, който отказва да покаже уважение към хората около себе си.

Шефовете определят как хората прекарват дните си и дали изпитват радост или отчаяние, дали се представят добре или зле, дали са здрави или болни. За съжаление има купчини от посредствени и откровено гнили шефове и големи разлики между най-добрите и най-лошите.

Победата е прекрасно нещо, ако можеш да помагаш и уважаваш другите по пътя. Но ако тъпчете другите, докато се изкачвате по стълбата и се отнасяте към тях като към губещи, след като стигнете до върха, моето мнение е, че принизявате собствената си човечност и подкопавате своя екип или организация.

Бори се, сякаш си прав, слушай, сякаш грешиш.

Огромен набор от изследвания - стотици изследвания - показва, че когато хората са поставени на власт, те започват да говорят повече, да вземат това, което искат за себе си, да игнорират това, което другите хора казват или искат, игнорирайки как по-малко влиятелните хора реагират на техните поведение, по-грубо поведение и като цяло третиране на всяка ситуация или човек като средство за задоволяване на собствените им нужди - и това, че са поставени в позиции на власт, ги заслепява за факта, че се държат като глупаци.

На местата, където искам да работя, дори ако хората вършат други неща добре (дори изключително добре), но рутинно унижават другите, те се възприемат като некомпетентни.

Слушайте онези, които са под ваш надзор. Наистина слушай. Не се дръжте така, сякаш слушате и го оставяйте да влезе в едното ухо и да излезе от другото. Преструването е по-лошо, отколкото да не го правите изобщо.

Хората също така имат по-голям капацитет, когато не са уморени от работа и тревоги. Когато хората спят достатъчно, те са по-умели в трудни задачи, по-чувствителни са междуличностно, вземат по-добри решения и е по-малко вероятно да станат неприятни.

В края на деня хората няма да си спомнят какво сте казали или направили, те ще си спомнят как сте ги накарали да се почувстват.

Най-добрите шефове правят повече от това да зареждат хора и да наемат и отглеждат енергийни хора. Те елиминират негативното, защото дори няколко лоши ябълки и разрушителни действия могат да подкопаят много добри хора и градивни действия.

Всеки заслужава да бъде третиран справедливо. Ако лидерите са проблемът, ние молим тези, обслужвани от лидери, да ги уведомят или да се изкачат по командната верига - без заплаха от отмъщение.

Това означава постоянно търсене и прилагане на по-добри начини на мислене и действие в стари и нови ъгли на системата.

Трето, и накрая, ако искате хората да повярват, че системата е справедлива и ефективна, от съществено значение е да бъдете строги с най-могъщите, печеливши и добре известни глупаци. Ако налагате правилото само със слабите изпълнители, хора, които са лесно заменими, или които съобщават лоши новини и имат смелостта да не са съгласни с висшестоящите - и позволявате на могъщи задници да престъпват когото си поискат - хората ще надушат лицемерните ви глупости от една миля разстояние.

Животът е твърде кратък, за да се примиряваме със задници.

Бъдете бавни да етикетирате другите като задници, бързайте да етикетирате себе си като такъв.

Отрицателните взаимодействия (и лошите ябълки, които ги провокират) създават такъв удар в близките взаимоотношения, защото те са толкова разсейващи, емоционално изтощаващи и обезвъздушаващи. Когато една група върши взаимозависима работа, гнилите ябълки повличат надолу и заразяват всички останали. За съжаление, заядливостта, злобата, мързелът и глупостта са удивително заразни.

Подкрепете няколко откачени, еретици и мечтатели, особено ако са диви оптимисти относно идеите си.

Странните идеи предизвикват иновации, защото всяка от тях помага на компаниите да направят поне едно от трите неща: (1) да увеличат различията в наличните знания, (2) да видят старите неща по нови начини и (3) да се откъснат от миналото. Това са трите основни организационни принципа за иновативна работа.

Поредица от контролирани експерименти и теренни проучвания в организации показват, че когато екипите участват в конфликт за идеи в атмосфера на взаимно уважение, те разработват по-добри идеи и се представят по-добре.

Стотици експерименти показват, че срещите с груби, обидни и унизителни хора подкопават представянето на другите 0- включително техните умения за вземане на решения, производителност, креативност и желание да работят малко повече и да останат малко по-късно, за да завършат проекти и да помогнат на колегите които се нуждаят от техните съвети, умения или емоционална подкрепа.

Талантливите служители, които поставят нуждите си пред своите колеги и компанията, са опасни.

Никой на смъртното си легло не желае да е бил по-зъл.

Когато вашият шеф ви слуша внимателно, протяга ръка, за да ви помогне и се учи от вас, това повишава вашето достойнство и гордост. Това също помага на вашия шеф да придобие съпричастност към вас, за да разбере по-добре какво е чувството да бъдете вие и от какво се нуждаете, за да успеете в работата и живота си.

Необходими са многобройни срещи с позитивни хора, за да се компенсира енергията и щастието, погълнати от един епизод с един задник.

Последствието е, че ако искате да потушите вътрешния си идиот и да избегнете разпространението (и улавянето) на тази форма на задник отравяне, използвайте идеи и език, които оформят живота по начини, които ще ви накарат да се съсредоточите върху сътрудничеството.

Добрите шефове съсредоточават вниманието си и усилията на хората си върху малкия брой неща, които са най-важни. Най-добрите шефове се учат, когато могат и трябва да игнорират най-маловажните изисквания на другите. Но някои изисквания не могат да бъдат избегнати, въпреки че имат малко, ако изобщо имат, въздействие върху хората или представянето. В такива случаи може да е разумно да свършите бърза и неудобна работа, за да можете да "отметнете квадратчето" и бързо да преминете към по-важни задължения.

Уверете се, че бавно учещите се възнаграждават - или поне не се наказват - за изразяване на своите девиантни възгледи и поведение по странни начини.

Организациите, които се учат от провалите си, прощават и помнят, те не прощават и забравят.

Творбите на философи и психолози за разликите между интелигентност и мъдрост също могат да ви насърчат да станете по-добър слушател. Интелигентните хора казват много умни неща и дават правилните отговори на въпроси по-често от по-малко интелигентните хора, но те не са непременно добри слушатели. За разлика от това, мъдрите хора са по-добри слушатели и са по-добри във формулирането на въпроси от хората, които не са толкова мъдри. Така че, ако вие и вашата фирма искате да станете по-умни, мъдрото нещо, което трябва да направите, е да млъкнете, да слушате и да се научите да задаваш умни въпроси, а не да продължаваш да показваш колко много знаеш и колко бързо можеш да мислиш.

Ако искате творческа организация, бездействието е най-лошият вид провал.

Невежеството, посредствеността и грешките се разрастват, когато организациите не успяват да свържат точните хора с точната информация в точното време.

Те са заимствали мотото от армията на САЩ: "Аматьорите обсъждат стратегия; професионалистите обсъждат логистиката" - с други думи, нюансите на извършването на нещата.

Организациите, които разпространяват и поддържат високи постижения, са пропити с "безмилостно безпокойство" – това често неудобно желание за постоянна иновация, водено от мъчителното усещане, че нещата никога не са достатъчно добри.

Използвам интервюта за работа за две неща. Първо, за набиране на хора. Второ, да получа помощ с работата си. Давам проблеми на кандидатите за работа, които не мога да реша.

Бъдете предпазливи, когато хората ви казват, че не произвеждат много, но когато го направят, ще бъде "брилянтно". Не забравяйте, че иновациите до голяма степен са функция на производителността.

Накратко, ако искате иновации във вашата компания, трябва да възнаграждавате хората за предприемане на интелигентни действия, а не само за говорене за предимствата на провала, експериментирането или поемането на риск. Може дори да не е достатъчно да се дават равни награди за успех и интелигентни провали. Прекомерната стойност, която нашата култура придава на успеха, означава, че хората, които успеят, все още могат да получат повече похвали, отколкото заслужават от колеги и външни лица, а тези, които се провалят, могат да получат повече вина, отколкото заслужават. За да компенсира това пристрастие, може би тази странна идея трябва да бъде "Награждавайте провала дори повече от успеха и наказвайте бездействието".

Най-добрите шефове владеят изящното изкуство на емоционалното откъсване. Те се научават да прощават на хората, които ги нападат... и се научават да прощават и на себе си.

Шефовете на най-продуктивните работни групи се сблъскаха с проблемите директно и бързо... И бързо преминаха към по-важни задължения.

"Мъдрите хора" имат смелостта да действат според своите вярвания и убеждения в същото време, че имат смирението да осъзнаят, че може да грешат, и трябва да са готови да променят своите вярвания и действия, когато се появи по-добра информация.

Извършването на управленска работа изисква десетки - понякога стотици - кратки и фрагментирани задачи всеки ден.

Всички шефове могат да бъдат по-ефективни, когато работят с, а не срещу културата на връстниците. Шефовете, които са известни като справедливи и последователни, ще получат повече подкрепа от културата на връстниците си, когато вършат мръсната си работа. Изследванията върху наказанията показват, че колегите често смятат, че нарушителите се оставят твърде лесно от шефовете - особено когато са нарушавали правилата последователно, не са показали много угризения и е използван справедлив процес за осъждане и наказание на нарушителя. На най-добрите работни места шефовете и техните подчинени се споразумяват кое е правилно и кое не, а връстниците - не шефът - наказват. Изследванията върху кражбите на служителите показват, че подигравките, остракизмът и неприятните клюки от страна на връстници са 250 процента по-ефективни за възпиране на кражбата, отколкото официалното наказание от страна на ръководителите.

Кои са вашите звезди? Това е първият въпрос, който задавам, когато шефът има проблеми с представянето, измъчван е от язвителен конфликт или губи добри хора с тревожна скорост. Искам да знам дали помазаните звезди подобряват или подкопават представянето и човечността на другите. За съжаление, твърде много шефове имат такава сляпа вяра в соло суперзвездите и необузданата конкуренция, че наемат егоманиаци и инсталират системи за заплащане и повишения, които възнаграждават егоистичните гадове, на които не им пука за колегите си. Или, още по-лошо, обсипват похвали и печелят пари от кредитни свине и гръбнаци, които изпреварват, като събарят другите.

Ако искате да вземате добри решения с напредването на деня, внимавайте за признаци на умора. Дори привидно тривиални нива увреждат производителността. Изградете начини за себе си и за другите да си правите почивки, независимо дали става въпрос за хапване или отделяне на няколко минути, за да разтегнете краката си.

Съсредоточете се върху "издърпването на щепсела" на неуспешните идеи по-бързо, а не върху намаляването на процента на неуспехите ви.

Великите шефове избягват да натоварват хората си. Те измислят, заимстват и прилагат начини за намаляване на умственото и емоционалното натоварване, което натрупват върху последователите.

Бъдете повтарящи се и конкретни. Нещата, които казвате отново и отново, имат най-голямо въздействие, ако уточняват какво да направите и кога да го направите.

Всички велики технологии са смесица от други технологии.

Това е нашата компания - не е тяхна - нашата е.

Моето основно правило е, че нито един работен екип не трябва да има членове в двуцифрено число (а моят предпочитан размер е шест), тъй като нашето изследване показа, че броят на проблемите с производителността, с които се сблъсква един екип, нараства експоненциално с увеличаването на размера на екипа.

Най-добрите шефове разбиват проблемите на малки парчета и говорят и се държат така, сякаш всяка малка задача е нещо, което хората могат да изпълнят без големи затруднения.

Мениджърите продължават да използват методи, които принуждават хората да виждат старите неща по стари начини, очаквайки нови и печеливши идеи да се появят по някакъв магически начин.

Истината е, че шефовете... нямат толкова голямо значение, колкото повечето от нас вярват. Те обикновено представляват по-малко от 15 процента от разликата между доброто и лошото организационно представяне, въпреки че често получават над 50 процента от вината и заслугите.

Двадесетгодишно проучване, което проследява шест хиляди британски държавни служители, установи, че когато шефовете им ги критикуват несправедливо, не се вслушват в проблемите им и рядко ги хвалят, служителите страдат от повече стенокардия, сърдечни удари и смърт от сърдечни заболявания. Схванахте идеята. Няма значение дали задниците около вас напредват или (по-вероятно) прецакват живота, кариерата и компаниите си. Те представляват опасност за вас и другите.

Пристрастията към потвърждението могат да накарат шефовете да правят прекалено пламенни преценки за хора, в които са инвестирали много време и пари или които просто намират за симпатични или възхитителни. Дори ако вашата преценка като цяло е правилна, пристрастието към потвърждението може да ви направи заслепени за посредствено или дори откровено гнило представяне, показано от вашите любими.

Когато всички в една група винаги са съгласни, това може да означава, че нямат много идеи. Или това може да означава, че избягването на конфликт е по-важно за тях от генерирането и оценяването на нови идеи. Това може дори да означава, че хората, които изразяват нови идеи, биват осмивани, остракизирани и изтласквани от групата. Независимо от причините, липсата на конфликт и несъгласие означава, че е малко вероятно групата да изрази и развие много ценни нови идеи. Групи и общества, които задушават хората с нови, непроверени идеи, подкопават както въображението, така и личната свобода.

Изследванията върху контрола са проведени под много различни знамена – самоефективност, автономност, безпомощност, овластяване и, разбира се, малки победи. Жаргонът варира, но проучване след проучване показва, че когато хората изпитват известен контрол върху живота си, те се радват на по-добро физическо и психическо здраве. Дори когато хората не могат да контролират окончателните си съдби, тяхното благосъстояние се подобрява, когато могат да повлияят на някои аспекти от живота си. За шефовете това означава, че вашата мръсна работа ще навреди по-малко, ако можете да дадете на хората някакъв контрол върху това кога и колко лоши неща им се случват.

Не мислим достатъчно за стъпките, необходими за постигането на тези цели, а когато го правим, подценяваме колко време и усилия ще са необходими. Но мисленето само за задаващи се крайни срокове и краткосрочни цели също е смесено. Фокусираме се върху осъществимото, върху стъпките, които трябва да предприемем точно сега, но забравяме или омаловажаваме дългосрочните цели. Затова насочваме усилията си към постижими етапи, дори когато те подкопават способността ни да достигнем крайната си дестинация.

Отчетността означава, че една организация е пълна с хора, които въплъщават и защитават съвършенството (дори когато са уморени, претоварени и разсеяни), които работят енергично, за да го разпространят сред другите и които забелязват, помагат, критикуват и (когато е необходимо) отблъснете колеги, които не успяват да живеят и да го разпространяват.

Когато хората (независимо от личността) притежават власт, способността им да господстват над другите ги кара да (1) станат по-фокусирани върху собствените си нужди и желания; (2) стават по-малко фокусирани върху нуждите, желанията и действията на другите; и (3) действат така, сякаш писаните и неписаните правила, които другите трябва да следват, не се отнасят за тях.

Наемете хора, за които знаете, че не се нуждаете сега, но смятате, че може да имате нужда по-късно.

Той им напомня, че "животът понякога е разхвърлян". Понякога най-доброто, което можете да направите, е да приемете, че е объркано, да се опитате да го обичате колкото можете повече и да продължите напред.

Ако наемате хора, които предизвикват дискомфорт у вас и у другите, внимавайте да се вслушвате в идеите им и настоявайте другите също да го правят.

Организациите, които се мащабират добре, са пълни с хора, които говорят и действат така, сякаш са в средата на управляема бъркотия.

Четвъртият голям урок е, че мащабирането започва и завършва с индивидите - успехът зависи от волята и уменията на хората на всяко ниво на организацията.

Откритието се състои в това да гледаш същото като всички останали и да мислиш нещо различно.

Повечето публични компании харчат по-малко от 2 процента от годишните си бюджети за научноизследователска и развойна дейност.

Задниците са като хлебарки. Ако ги осветите, те бягат за прикритие. На нашето работно място започваме да настояваме за повече прозрачност, по-малко задкулисно бърборене и край на потайността, която позволява на нашия резидент задник да продължава своите лудории. Споделяме информация помежду си, отказваме му да ни хване в капана на частни дискусии на колегите ни и като цяло не му даваме разрешение да ни манипулира. Това го подлудява! Той остана без съюзници (които никога не са били много склонни да започнат) и той не знае какво да прави след това.

Когато служителите имат негативни взаимодействия с ръководителите например, това има пет пъти по-голямо въздействие върху настроението им, отколкото положителните взаимодействия.

Поуката от историята на Биг Мак е, че иновациите, които трябва да бъдат мащабирани, няма да се случат навсякъде, но могат да се случат навсякъде.

Но ако искате да направите място безопасно за хората, които да поемат виновниците и да признаят собственото си лошо поведение, е от решаващо значение да се отнасяте към предполагаемите глупаци с достойнство и уважение. Това означава да започнете със спокойни и задкулисни разговори с тях и да им дадете шанс да се променят. Това също означава да осъзнаем, че някои хора обикновено не са глупаци, но има нещо в героите, с които работят, в техните клиенти.

Ефективността и човечността са целите, които великите шефове се стремят да постигнат. И все пак най-добрите шефове отделят малко енергия да мислят колко страхотно би било да постигнат тези цели, тревожейки се дали могат или дори празнувайки, когато го направят.

Ефективното мащабиране зависи от вярването и живеенето на споделен начин на мислене във вашата група, подразделение или организация.

С други думи, този американски задник разтърси израелските здравни специалисти толкова много, че подкопа способността им да лекуват болни бебета.

Проучване от 2012 г. документира как тези глупости се търкулнаха надолу: злоупотребяващите старши лидери бяха склонни да избират или отглеждат злоупотребяващи лидери на екипи, които от своя страна разпалваха разрушителни конфликти в своите екипи, което задушаваше креативността на членовете на екипа.

Повечето компании интервюират кандидати по следния начин: необучен интервюиращ води кандидат за работа през неструктуриран, непланиран разговор. Не се съхраняват записи какви въпроси са били зададени или на които е отговорено, а човекът, който в крайна сметка взема решението да наеме лицето - или не - понякога има само смътно разбиране за необходимите работни умения. Въпреки тези недостатъци, интервюиращият има голяма увереност, че може да направи разлика между добрите и лошите кандидати. За съжаление, изследванията показват, че интервюирането за работа е много подобно на шофирането, където 90 процента от възрастните шофьори съобщават, че имат умения "над средното ниво". Истината е, че типичният интервюиращ научава малко полезна информация за прогнозиране на представянето на работата извън наличната на заявлението за работа и автобиографията на кандидата.

Както видяхме, такива глупаци не трябва да заемат престижни позиции - те просто трябва да са умели в набирането на съюзници, които да им помогнат да намушкат нож в гърба, сплашват и разпространяват злобни лъжи за всеки, който се изпречи на пътя им.

Правилото не е само за екипи и организации. Това е личен ангажимент, който оформя начина, по който преценявате хората, вида на хората, с които общувате и работите, и решимостта ви да откривате, смекчавате и побеждавате неуважителни действия, извършени от вас и от другите.

Хората не напускат организациите, а по-скоро бягат от лошите шефове.

Бъдете предупредени обаче, че когато групите работят предимно чрез електронна поща или конферентни разговори (а не лице в лице), те са склонни да се бият повече и да си вярват по-малко.

Друг заблуден трик, който шефовете използват, за да демонстрират своя блясък - поне пред себе си - е да разработят неразбираеми стратегии. За съжаление, ако хората ви не могат да разберат стратегията ви, те не могат да разберат какво да правят. И дори да могат да разберат обратите и обратите, сложността може да разпръсне вниманието им в толкова много посоки, че да не направят нито едно нещо добре.

Не всеки шеф може да има задълбочени познания за опита на всеки последовател. Когато това се случи, работата на шефа е да задава добри въпроси, да изслушва, да се съобразява с тези с по-голям опит и преди всичко да приеме собственото си невежество. Тези, които не го направят, рискуват да вземат лоши решения и да съсипят репутацията си.

След това има хора със скромна, но истинска власт - и които изпитват болно удовлетворение от това да разочароват и да натискат другите.

На езика на Кейти, тази глава е за това - когато не можете или не желаете да избегнете напълно контакта с луди - как да ограничите честотата, продължителността и интензивността на малтретирането, с което се сблъсквате и чувствате.

Отново, творческата некомпетентност трябва да се използва с голямо внимание, но това е нещо, което всеки добър шеф държи в своя комплект инструменти. Ако сте шеф, запитайте се: Има ли задължителни (но неуместни) процедури, които вашите хора трябва да извършват по по-малко времеемки и по-половина начини? Има ли скучни или унизителни задължения, които им пречат да правят вълнуващи и по-важни неща? Също така помислете дали желанието ви да изпълнявате нископриоритетни и откровено тривиални задачи позволява на други шефове и екипи да посветят цялото си внимание на по-интригуващи и решаващи предизвикателства. Има ли неща, които сте известни с това, че правите с желание и добре, които отнемат време от работа, която е по-важна за вашите хора, вашата организация и вашата собствена кариера? Например, изглежда ли, че ръководите всяка отнемаща време, но незначителна работна група и организирате всяко празнично парти (защото никой друг няма да го направи или те винаги го прецакват)? Забавлявате ли се с постоянен парад от посетители, за които другите шефове не вярват, че си струва да си губите времето? Ако не можете да се измъкнете от подобни задължения, може би е време за малко творческа некомпетентност.

Понякога е разумно да добавите, вместо да премахнете комуникационни бариери, а физическото разстояние е една от най-защитните бариери.

Някои задници изпитват подобно удоволствие от болката ти. Когато направят нещо, което предизвиква силна реакция от ваша страна – било то раболепно целуване на задника, изненадващо извинение, треперене от страх, поддаване на сълзи или гняв или изпращане на онзи дълъг и внимателно формулиран имейл, който сте прекарали час в изработване в отговор на техните въображаема извънредна ситуация - центровете на удоволствието в техните изкривени умове светват.

Доверете се на себе си и говорете това, в което вярвате. Ако това, в което вярвате, е различно, осмелете се да бъдете различни. Осмелете се да бързате да промените нещата към по-добро.

Най-добрите шефове оставят работниците да си вършат работата. Те защитават хората си от бюрокрация, намесващи се ръководители, любопитни посетители, ненужни срещи и множество други обиди, натрапници и пилеене на време. Схващането, че управлението "буферира" основната работа на организацията от несигурност и външни смущения, е стара тема в теорията на организацията. Добрият шеф се гордее, че служи като жив щит, поглъща и отклонява топлината от началниците и клиентите, върши всякакви скучни и глупави задачи и се бори срещу всеки идиот и обида, която прави живота му несправедлив или по-труден от необходимото обвинения.

Този "метод на ритъма" може да помогне на всеки, който е обсаден от такива търсачи на удоволствия от микроуправление: опитайте се да забавите нещата, накарайте ГИ да се гърчат и да страдат колкото можете повече и ги обучете да се отдръпват и да чакат. Може просто да спрат да ви тормозят –- и вместо това да насочат вниманието си към по-отзивчиви и по този начин по-удовлетворяващи цели.

Няма много причини да вярваме, че мениджърите или други органи ще направят по-точни прогнози от всеки друг за това кои нови идеи ще успеят и кои ще се провалят.

Бяхме научени, че колкото по-гневен е длъжникът - колкото повече той или тя крещеше, ругаеше и ни обиждаше - толкова по-дълги паузи трябва да правим, преди да отговорим на въпроси, и толкова по-бавно и спокойно трябва да говорим.

Един ръководител ме инструктира: "Ако говориш по-тихо и по-тихо и по-тихо, те ще трябва да спрат, за да слушат, или няма да чуят нищо от това, което казваш. Колкото по-силен ставаш, толкова по-силен стават и те. И ако започнете да го смекчавате, те започват да го смекчават."

Хората, които искат да бъдат невидими за задниците, използват различни видове камуфлаж, но това им помага да се слеят и с фона. Мълчат, когато другите говорят. Те са скучни, когато другите са интересни. Опитват се да вършат работа, която не е нито скапана, нито отлична, а някъде по средата. Те се обличат така, че да не изпъкват - точно като всички останали, но с малко по-малко ефект. Те се крият зад скучни и празни изражения. Тяхната цел е да се скрият и да не правят вълни, да бъдат невидими и забравими.

Ако мислите, че можете, или ако мислите, че не можете, вие сте прави.

И понякога – ако сте наблюдателни и търпеливи – това, че сте невидими, ви дава достъп до информация, която може да ви помогне да обърнете масата на мощни задници.

Повечето компании автоматично търсят бързо обучаващи се, общителни хора със социални изящества, които желаят и могат да се подчиняват на желанията на другите.

Урокът за оцеляване от проучванията и историите за задкулисните региони е, че за да намалите излагането си и да презаредите защитите си, помага да намерите - и ако е необходимо, да измислите - зони без задници, където вие и другите можете да намерите временно убежище.

Получаването на високи оценки в училище често изисква висока степен на съответствие с конвенционалните начини за гледане на света и хората.

Аспирант от Станфорд ми каза, че жена му и децата му се съпротивлявали да ходят на църква в неделя, защото много се страхували от срещи със семейство самохвалци и насилници. Тогава семейството му премина към по-ранна служба, на която презряното семейство никога не присъстваше: съпругата и децата на ученика не само спряха да се съпротивляват и да се оплакват, че ходят на църква; всички се върнаха от църквата в много по-добро настроение. Господ работи по мистериозни начини.

Отказът да се поеме вината, соченето с пръст към другите и слабият език могат да помогнат на шефовете да запазят работата си за известно време, но обикновено има обратен ефект в дългосрочен план. Без значение какво се казва, шефовете се смятат за отговорни за това, което правят хората им.

Умните хора, които получават лоши оценки, се вслушват във вътрешния си глас, правят това, което вярват, че е интересно и правилно.

В училище всички ни учат да стоим по местата си, докато не ни освободят, което позволява на учителите да поддържат дисциплина и да създават по-подредена класна стая. Но тези уроци по съответствие могат да ни наранят по-късно в живота. Колкото и да търсите противопожарните изходи в театър или хотел, е разумно винаги да търсите социално приемливи варианти за изход.

Общият знаменател сред всички тези разпространители на обиди, неуважение и омраза е липсата на зрителен контакт с техните цели – което изглежда е основната причина онлайн задниците да се чувстват толкова неограничени от емпатията, вината и обикновената стара вежливост, която може спрете или забавете гнева им по време на взаимодействие лице в лице.

Ключът към самосъзнанието не се намира в главите ни; това е в откриването и приемането на начина, по който другите ни виждат - дори когато боли.

И някои от най-лошите добавят допълнителен обрат: те изпитват перверзно удоволствие, като настояват ръководителите на проекти като нея да се ангажират с графици и бюджети, които е невъзможно да изпълнят – и след това ги ругаят и ругаят, когато проектът започне да се проваля, дори когато ръководителят на проекта ги беше предупредил, че целите им са невъзможни за постигане (и клиентът настоя да продължи напред въпреки експертните съвети).

Намирам, че ако се възползваш от възможността да изхвърлиш фино напомняне за основните ценности, към които сме длъжни да се придържаме, дупката бързо се отдръпва, преглъща думите и преосмисля тактиката.

Свързани изследвания сочат, че силното отблъскване – вбесяване, повишаване на тон, отправяне на заплахи, дори избухване – е полезно за отблъскване на персонажи, които вярват, че могат да напреднат, като погазват чувствата и репутацията на другите.

Отличителна черта на "успешните" задници е, че те набират, примамват или подкупват токсични помощници, за да почистят бъркотията, която оставят след себе си – подобно на екипажа за почистване, който събира боклука и изпражненията след цирковите паради в града.

Но ласкателствата, усмивките и други признаци на признателност (дори и не съвсем искрени) могат да бъдат полезни за убеждаването на непостоянните и отмъстителни хора да овладеят вътрешния си тревога и гняв – така че да не си го излеят върху вас.

Умните хора имат значителен стимул да казват неща, които са неразбираеми. За съжаление, хората, които бълват неразбираем "жаргонски окис", се оценяват като по-умни от тези, които използват прости думи – особено когато са известни със своя опит. Това приписване се случва дори когато хората използват неразбираем език, за да маскират безсмислени и безполезни идеи. Така че внимавайте, когато хората изглеждат толкова умни, че не можете да разберете и дума, която казват, тези претенденти може да са научили, че взривяването на жаргонния монооксид е най-добрият начин да напреднат и същевременно да прикрият своята некомпетентност.

Въпреки глупостите, бълвани от твърде много мениджърски гурута, няма вълшебни куршуми, мигновени лекове или лесни преки пътища, за да станете страхотен шеф. Всеки, който ви казва обратното, е лъжец. Най-добрите шефове успяват, защото продължават да кълцат огромна купчина скучни, интересни, забавни, възнаграждаващи, тривиални, разочароващи и често нелепи задължения. Ето защо тази книга се казва Добър шеф, лош шеф. Отделянето на безмилостно внимание върху правенето на едно добро нещо след друго - колкото и малко да е - е единственият път, който познавам, за да стана и да остана страхотен шеф.

Иновативните компании се нуждаят от широк набор от идеи и този успех изисква висок процент на неуспех.

Когато големите организации се мащабират добре, те се фокусират върху "преместването на хиляда души напред с крак по крак, вместо да придвижват един човек напред с хиляда фута".

"Любовно бомбардиране" е свързана и по-екстремна стратегия за справяне с несигурни задници – вие отивате отвъд изразяването на съпричастност и задържането на езика си и отговаряте на тяхната гадост с топлина и доброта. Вашата цел е да превърнете вашия потисник в приятел и почитател.

Творчеството не е свързано толкова с дивия талант, колкото с производителността. За да намерите нови идеи, които работят, трябва да опитате много, които не работят. Това е чиста игра с числа.

Най-добрият единичен въпрос за тестване на характера на една организация е: Какво се случва, когато хората правят грешки?

Разликата между това как човек се отнася със силните и тези без истинска власт е най-добрата мярка за човешкия характер, която познавам. За мен достоен човек е само този, който винаги се отнася топло и учтиво към хората, независимо от техния статус и степен на познаване с тях.

Колкото по-дълго останем заобиколени от негодници, толкова по-вероятно е да станем като тях.

Безсмислено е да се отрича. Да се ​​биеш със задници винаги е риск. Веднага щом забележат, че се опитвате да пренебрегнете грубостта или презрението им, те може да откачат и да ви атакуват два пъти по-активно.

Негативните и недоброжелателни критици бяха по-малко симпатични, но се възприемаха като по-умни, по-компетентни и по-квалифицирани от тези, които пишат за същото, но по-меко.

И така, какво да правим с интернет задниците? Както при глупаците в реалния живот, едно от най-добрите решения е просто да си тръгнете, без да хвърляте екскременти един към друг. Ако сте нападнат от сертифициран задник, ако е възможно, спрете да общувате с него.

Винаги е по-добре да избягвате контакт със задници, отколкото да бягате от тях (или по-лошо, да бъдете хванати в капан без начин да избягате).

Разликата между това как човек се справя с хора, които имат власт, и тези, които нямат, е най-добрата мярка за човешкия характер, която познавам.

Негативните взаимодействия влияят на настроението ни повече от положителните - пет пъти повече, според последните данни.

Ако паднете от лодката на бързеите, не отвръщайте на удара, просто легнете върху спасителната си жилетка и изплувайте с краката напред. След това, ако бъдете отнесени до скалите, можете да се отблъснете, да защитите главата си и да съхраните енергия.

Това, че страдате от дадено заболяване, не означава, че сте специалист по него.

За да не се превърнете в сертифициран задник, дръжте вътрешната си коза на каишка.

Непоклатимата надежда, че всички закоравели негодници ще се превърнат в добри хора, е рецепта за пълно разочарование.

Колкото по-често си прав и печелиш, толкова по-голямо копеле можеш да бъдеш.

По-лесно е да се съпротивляваш в началото, отколкото в края.

Изглежда, че нашият социален стандарт е, че ако си наистина голям победител, ще ти бъде простено, че си наистина голям задник.

Ако една организация не поощрява действията на един или двама глупаци, то останалите й членове по-усърдно ще следват правилото "не работете със задници". "Вързана коза" напомня на всички как да не се държи, както и неприятните последици от нарушаването на правилото.

Ние, хората, сме прокълнати с малко осъзнаване как нашите действия влияят на другите.

Предимството на малките действия е, че водят до забележими и обикновено успешни промени.

Стремежът към малки победи често е по-удобна и в крайна сметка по-ефективна стратегия от стремежа към големи триумфи.

Ако не можете да спечелите голяма победа във война срещу злодеи, опитайте да потърсите малки битки, които можете да спечелите.

В Интел, най-големият производител на полупроводници в света, всички служители на пълен работен ден са обучени в "конструктивната конфронтация", която е отличителен белег на тяхната организационна култура.

Невъзможно е да заемате властна позиция, без да дразните и настройвате някои хора срещу себе си, но откровено безсърдечните, неприятни и зли хора често имат повече врагове, отколкото предполагат.

Той твърди, че въпреки че в повечето организации да си задник е недостатък, че злопаметността и заядливостта се считат за недостатъци на характера, то се толерира, ако хората са много талантливи и интелигентни, когато е трудно да им се намери заместник, а също и ако са естествено надарени с по-високи шансове за успех от обикновените смъртни.

[...] някой, който изсмуква енергията на хората, може в същото време да изсмуква перспективата от кариерата си.

В научните статии терминът "задник" се заменя с дефиниции като "сплашване, тормоз, междуличностна агресия, емоционално насилие, унизителен контрол, тирания, липса на култура на работното място".

Най-добрият предсказател за бъдещо поведение е минало поведение.

Вземащите решения, работещи под прекомерен контрол, са склонни да правят изборите, които са най-лесни за оправдаване, вместо тези, които смятат за най-добри.



XX век | XXI век | САЩ | писатели | изследователи |
САЩ писатели | САЩ изследователи | САЩ XX век | САЩ XXI век | писатели XX век | писатели XXI век | изследователи XX век | изследователи XXI век

Добави коментар

Режим на клавиатурата: ENG
Обратно горе