Начало » Мисли » Патрик Ленсиони

Патрик Ленсиони

(Patrick Lencioni)
американски писател

Помнете, че работата в екип започва с изграждане на доверие. И единственият начин да го направим е да преодолеем нуждата си от неуязвимост.

Страхотните отбори не се сдържат един към друг. Те не се страхуват да проветряват мръсното си пране. Те признават своите грешки, своите слабости и притеснения, без да се страхуват от репресии.

Ако всичко е важно, значи нищо не е.

Политиката е, когато хората избират думите и действията си въз основа на това как искат другите да реагират, а не въз основа на това, което наистина мислят.

Не финанси. Не стратегия. Не технология. Именно работата в екип остава крайното конкурентно предимство, тъй като е толкова мощна и толкова рядка.

Толкова много хора там са толкова загрижени да бъдат социално съзнателни и екологично осведомени, но те не се замислят как се отнасят с човека, който им мие колата или коси тревата.

Ако успеете да накарате всички хора в една организация да гребат в една и съща посока, можете да доминирате във всяка индустрия, на всеки пазар, срещу всяка конкуренция, по всяко време.

Когато има доверие, конфликтът се превръща в нищо друго, освен в търсене на истината, опит за намиране на възможно най-добрия отговор.

...най-големият му проблем беше нуждата му от проблем.

Няма такова нещо като твърде много комуникация.

Счупеният екип е точно като счупена ръка или крак; поправянето му винаги е болезнено и понякога трябва да го повторите, за да го излекувате правилно. И повторното разбиване боли много повече от първоначалното, защото трябва да го направите нарочно.

Страхът от конфликт е почти винаги признак на проблеми.

Ако нямаме доверие един на друг, тогава няма да участваме в открит, конструктивен, идеологически конфликт.

Работата в екип не е добродетел. Това е избор - и то стратегически.

Врагът на отчетността е неяснотата.

Това, което клиентите искат повече от всичко, е да знаят, че сме по-заинтересовани да им помогнем, отколкото да поддържаме източника си на приходи.

Ръководителите трябва да поставят нуждите на висшия екип пред нуждите на своите отдели.

Екипите трябва да премахнат двусмислието и тълкуването, когато става въпрос за успех.

Не мисля, че някой някога е свикнал напълно с конфликт. Ако не е малко неудобно, значи не е реално. Ключът е да продължите да го правите така или иначе.

Никой от сплотен екип не може да каже: Е, свърших си работата. Нашият провал не е по моя вина.

Всяко начинание, което е важно в живота, независимо дали е творческо, атлетично, междуличностно или академично, носи със себе си известен дискомфорт.

Най-голямото предимство, което всяка компания може да постигне, е организационното здраве.

За постигане на резултати. Това е единствената вярна мярка за екип.

Имайте предвид, че истинският екип трябва да прекарва значително време заедно в срещи и работни сесии. Всъщност не е необичайно, че до 20 процента от времето на всеки член на екипа се изразходва в работа по проблеми и решаване на проблеми с екипа като цяло.

Организациите се учат, като вземат решения, дори лоши.

Повечето хора обикновено са разумни и могат да се обединят около идея, която не е тяхна, стига да знаят, че са имали шанс да преценят.

Всяка организация трябва да допринесе по някакъв начин за един по-добър свят за някаква група хора, защото ако не го направи, ще изчезне и трябва да спре.

Повечето организации експлоатират само част от знанията, опита и интелектуалния капитал, които са им на разположение.

Доверието е основата на истинската работа в екип.

Искрено вярвам, че в наши дни и епохата на информационната повсеместност и наносекундните промени работата в екип остава единственото устойчиво конкурентно предимство, което до голяма степен е неизползвано.

Повечето цели на лидерския екип трябва да са колективни.

Трудната истина е, че лошите срещи почти винаги водят до лоши решения, което е най-добрата рецепта за посредственост.

Ако нямаме доверие един на друг, тогава няма да участваме в открит, конструктивен, идеологически конфликт. И просто ще продължим да запазваме чувството за изкуствена хармония.

Като се има предвид, експерименталните упражнения в екип могат да бъдат ценни инструменти за подобряване на работата в екип, стига да са насложени върху по-фундаментални и подходящи процеси.

Никое качество или характеристика не са по-важни от доверието.

Петте поведенчески прояви на работа в екип: доверие, конфликт, ангажираност, отчетност и резултати.

Хората, които не обичат конфликта, имат удивителна способност да го избегнат, дори когато знаят, че това е теоретично необходимо.

Лидерите бъркат само прехвърлянето на информация към аудитория със способността на аудиторията да разбира, възприема и възприема посланието, което се предава.

Най-добрият начин да се гарантира, че дадено съобщение се предава в цялата организация е да се разпространяват слухове за това.

Задавайте глупави въпроси.

Правете глупави предложения.

Никакви интелектуални умения или лична харизма не могат да компенсират невъзможността да се идентифицират няколко прости неща и да се придържаме към тях с течение на времето.

Всяко човешко същество, което работи, трябва да знае, че това, което правят, има значение за друго човешко същество.

Защото, когато екипът се възстанови от инцидент с разрушителен конфликт, той изгражда увереност, че може да оцелее след подобно събитие, което от своя страна изгражда доверие. Това не е различно от това, че съпругът и съпругата се възстановяват след голям спор и развиват по-тесни връзки и по-голяма увереност в отношенията си в резултат на това.

Човешките същества трябва да са необходими и трябва да им се напомня почти всеки ден. Те трябва да знаят, че помагат на другите, а не просто служат на себе си.

Имаме силна и естествена тенденция да се грижим за себе си преди другите, дори когато тези други са част от нашите семейства и нашите екипи.

Демонстрирайки щедрост и доверие, вие драстично увеличавате вероятността да ги направите клиент, да не говорим за това да им докажете, че можете да им помогнете.

Когато играчите в даден отбор спрат да се грижат за таблото, те неизбежно започват да се грижат за нещо друго.

Грешка от страна на клиента, когато става въпрос за такси. Тъй като се интересувате от дългосрочни взаимоотношения с клиент, във ваш интерес е да им покажете, че сте по-фокусирани върху това да им помагате, отколкото в това да максимизирате краткосрочните си приходи.

Винаги има глас в главата ти, който казва: "Ами аз?" Понякога този малък глас заглушава вика на екипа и колективните резултати на групата остават назад.

Ключовата съставка за изграждане на доверие не е времето. Това е смелост.

Реалността остава, че работата в екип в крайна сметка се свежда до практикуването на малък набор от принципи за дълъг период от време. Успехът не е въпрос на овладяване на фина, усъвършенствана теория, а по-скоро на възприемане на здравия разум с необичайни нива на дисциплина и постоянство.

Най-нещастните хора в една компания са тези, които не отговарят на културата и им е позволено да останат. Те знаят, че не им е мястото. Дълбоко в себе си те не искат да бъдат там. Те са нещастни.

Много хора ще се опитат да си намерят работа, дори и да не отговарят на посочените от компанията ценности, но много малко ще го направят, ако знаят, че всеки ден ще носят отговорност за поведение, което нарушава ценностите.

Лидерът ще трябва да бъде готов не само да запали предпазителя на добрия конфликт, но и леко да раздухва пламъците за известно време.

Вместо да се съберат, за да вземат възможно най-доброто решение за цялата организация, те стават лобисти на собствените си избиратели.

Важно е да не разчитате грешно моите съвети като разрешение за толериране на хора, които не се побират. Твърде често лидерите знаят, че служителят наистина не принадлежи и би било по-добре другаде, и не успяват да действат, защото им липсва смелост.

Липсата на конфликт е именно причината за един от най-големите проблеми, които срещат срещите: те са скучни.

Най-важната част от процеса на развитие и частта, която толкова често липсва, е ангажиментът на лидера да "напомня" постоянно на служител, ако тя все още не прави това, което е необходимо. Без това няма да настъпи подобрение.

Доверието е само едно от петте поведения, които сплотените екипи трябва да създадат, за да се изгради здрава организация.

Фактът остава фактът, че екипът, тъй като те се състоят от несъвършени човешки същества, по своята същност са дисфункционални.

Клиентите не очакват съвършенство от доставчиците на услуги, които наемат, но очакват честност и прозрачност.

Както много други аспекти на живота, работата в екип се свежда до овладяване на набор от поведения, които са едновременно теоретично неусложнени, но изключително трудни за прилагане на практика ден след ден.

Вярвам в старата поговорка, че ако не можете да измервате нещо, не можете да го подобрите.

Нямаше чувство за единство или другарство в екипа, което се превърна в приглушено ниво на ангажираност.

Изглежда, че решенията никога не се вземат; дискусиите бяха бавни и безинтересни, с малко истински обмен; и сякаш всички отчаяно чакаха всяка среща да приключи.

Ангажираността не е консенсус. Изчакването всички в екипа да се съгласят интелектуално за решение е добра рецепта за посредственост, забавяне и разочарование, поради което ме учудва, че толкова много от екипите, с които работя, все още изглеждат решени да постигнат консенсус.

Ставането на здрава организация отнема малко време. За съжаление, много от лидерите, с които съм работил, страдат от хроничен случай на адреналинова зависимост, привидно привързан към ежедневния прилив на дейности и гасене на пожари в техните организации. Сякаш се страхуват да забавят и да се справят с критични въпроси, но не изглеждат особено спешни.

Ангажимент не може да възникне, ако хората не са наясно точно за какво се ангажират.

Допускайте своите слабости и ограничения.

Тенденция на членовете на екипа да търсят индивидуално признание и внимание за сметка на резултатите.

Колкото и добре да се чувства човек от екипа относно ситуацията си, ако екипът загуби, всички губят.

Адреналинова зависимост Нежеланието или неспособността на заетите хора да забавят и прегледат, отразят, оценят и обсъдят своя бизнес и екипа си. Пристрастяването към адреналина е белязано от безпокойство сред хората, които винаги имат нужда да продължат да се движат, да продължат да се въртят, дори в средата на очевидно объркване и спадаща производителност.

Определям отчетността като готовност на членовете на екипа да си напомнят един на друг, когато не отговарят на стандартите за изпълнение на групата.

Натискът от страна на връстниците и отвращението от разочарованието на колега ще мотивират играча на отбора повече от всеки страх от авторитетно наказание или порицание.

Защото, когато екипът се възстанови от инцидент с разрушителен конфликт, той изгражда увереност, че може да оцелее след такова събитие, което от своя страна изгражда доверие.

Най-важното предизвикателство за изграждането на екип, при който хората да се държат отговорни е да се преодолее разбираемото колебание на хората, за да си дадат взаимно критична обратна връзка.

Подобно на добрия брак, доверието в екип никога не е пълно; трябва да се поддържа с течение на времето.

Колкото и да е трудно да се изгради сплотен екип, това не е сложно. Всъщност опростяването е от решаващо значение.

Истината е в основата на работещ, сплотен екип. Без нея работата в екип е почти невъзможна.

Вярвам, че работата в екип не е добродетел, а по-скоро избор. Това е стратегическо решение и умишлено, което означава, че не е за всеки.

След като организационното здраве бъде правилно разбрано и поставено в правилния контекст, то ще надмине всички други дисциплини в бизнеса като най-голямата възможност за подобрение и конкурентно предимство.

За да направят срещите по-малко скучни, лидерите трябва да търсят законни причини, за да провокират и разкрият релевантен, конструктивен идеологически конфликт. По този начин те ще ангажират хората, което води до по-страстни дискусии и в крайна сметка до по-добри решения.

За да направим нашите срещи по-ефективни, трябва да имаме няколко вида срещи и ясно да правим разлика между различните цели, формати и време на тези срещи.

Знаех, че тези хора не са идиоти, така че единственото нещо, на което можех да отдам безумния им отговор, беше дълбоката липса на смелост и интелектуална почтеност.

Ние сме страстно семейство, което вярва в категоричното отстояване на това, което е правилно, дори когато има разходи. Ние живеем живота си около нашата църква и нашата вяра, като поставяме специален акцент върху увеличаването на нашето участие в живота на нашите деца и подхранване на семейни отношения с нашите приятели.

Всичко е в това да стоиш гол пред клиента. Става въпрос за изграждане на доверие. И в крайна сметка това означава, че клиентът им се доверява и се грижи за тях.

Липсата на конфликт е именно причината за един от най-големите проблеми, които имат срещите: те са скучни.

Екипите, ориентирани към резултатите, създават свои собствени измервания за успех. Те не си позволяват помещението на субективност. Но това не е лесно, защото субективността е привлекателна.

Уволнението на някого не е непременно знак за отчетност, но често е последният акт на малодушие.

Така че трябва да сте достатъчно уверени, за да направите нещо, което потенциално застрашава клиента.

Пряката, лична обратна връзка наистина е най-простата и ефективна форма на мотивация.

Много по-естествено и обичайно е лидерите да избягват да държат хората отговорни.

Наемането без ясни и строги критерии за културна годност силно затруднява потенциала за успех на всяка организация.

Празнувайте грешките си.

Вземете куршум за клиента. Направете всичко за клиента. Почитайте работата на клиента. Направи мръсната работа.

Конфликтът е за въпроси и идеи, докато отчетността е за изпълнение и поведение.

В основата си голото обслужване се свежда до способността на доставчика на услуги да бъде уязвим - да възприеме необичайни нива на смирение, безкористност и прозрачност в полза на клиента.

Клиентите искат повече от всичко да знаят, че сме по-заинтересовани да им помогнем, отколкото да поддържаме източника си на приходи.

В контекста на изграждането на екип доверието е убеждението на членовете на екипа, че действията на колегите са продиктувани от добри намерения, така че няма нужда да се страхуваме и да се защитаваме. Образно казано, членовете на екипа не трябва да очакват удар в гърба от колегите си.

Никое действие, дейност или процес не са по-важни за здравата организация от срещата.

Най-важното действие, което лидерът трябва да предприеме, за да насърчи изграждането на доверие в екипа, е първо да демонстрира уязвимост.

Великите организации, за разлика от държавите, никога не се управляват като демокрация.

Науката за прилагане е по-важна от науката за вземане на решения.

Всички страхотни връзки, тези, които продължават с времето, изискват продуктивни конфликти, за да се развиват.

Организацията трябва да институционализира своята култура, без да я бюрократизира.

Съставянето на дневен ред преди среща на персонала е като брачен съветник, който решава кои въпроси ще обхване с двойка, преди да се срещне с тях.

Моментите на истината се справят най-добре лице в лице.

Когато членовете на екипа не обсъждат открито и не са съгласни по важни идеи, те често се обръщат към лични атаки, които са далеч по-гадни и по-вредни от всякакви разгорещени спорове по въпроси.

Всеки страхотен филм има конфликт.

Успехът идва само за онези групи, които преодоляват твърде човешките поведенчески тенденции, които корумпират екипите и пораждат дисфункционална политика в тях.

Позволете ми да ви уверя, че занапред всяка среща на персонала, която имаме, ще бъде натоварена с конфликти. И няма да са скучни. И ако няма нищо, което си струва да се обсъжда, няма да имаме среща.

Иронично е, че толкова много хора избягват конфликти в името на ефективността, защото здравословният конфликт всъщност спестява време.

Какво друго трябва да правят лидерите освен да ходят на срещи?

Организацията има почтеност - е здравословна - когато е цялостна, последователна и цялостна, т.е. когато нейното управление, операции, стратегия и култура съвпадат и имат смисъл.

Първият приоритет на лидера е да създаде среда, в която другите да могат да правят тези неща и това не може да се случи, ако те не провеждат ефективни срещи.

Малките пропуски между ръководителите в организацията се превръщат в големи несъответствия по времето, когато достигнат служителите отдолу.

Всички страхотни взаимоотношения, тези, които продължават с времето, изискват продуктивни конфликти, за да се развиват. Това важи за брака, родителството, приятелството и със сигурност в бизнеса.

Едно от най-трудните предизвикателства за лидер, който иска да внуши отчетност на екипа, е да насърчи и позволи на екипа да служи като първи и основен механизъм за отчетност.

Липсата на отчетност е покана към членовете на екипа да насочат вниманието си към области, различни от колективните резултати.

Неумолимият фокус върху конкретни цели и ясно дефинирани резултати е изискване за всеки екип, който преценява себе си по отношение на представянето.

Управлението е нещо ежедневно. Стратегията и финансовото отчитане и планиране не са.

За да бъде онзи лидер, който демонстрира истински интерес към служителите и който може да помогне на хората да открият значимостта на тяхната работа, човек трябва да има ниво на лична увереност и емоционална уязвимост.

Звучи налудничаво и неинтуитивно, знам, но е вярно.

Изграждането на ефективен, сплотен екип е изключително трудно. Но също така е просто.

Малко групи лидери всъщност работят като екип, поне не от вида, който е необходим за ръководене на здрава организация.

Всички велики взаимоотношения, тези, които продължават с времето, изискват продуктивни конфликти, за да се развиват.

Работата в екип остава едно устойчиво конкурентно предимство, което до голяма степен е неизползвано.

Здравата организация е тази, която има по-малко политика и объркване, по-висок морал и производителност, по-нисък нежелан оборот и по-ниски разходи за набиране от нездравословна организация.

Лидерският екип е малка група от хора, които са колективно отговорни за постигането на обща цел за своята организация.

Последната граница на конкурентното предимство ще бъде трансформирането на нездравословни организации в здрави.

Хората в здрава организация, започвайки от лидерите, се учат един от друг, идентифицират критични проблеми и бързо се възстановяват от грешките.

Смирението е най-големият и най-необходим атрибут на това да бъдеш отборен играч.

Един твърд, универсален подход обикновено се оказва, че не е подходящ за никого.

Е, някои отбори са парализирани от нуждата си от пълно съгласие и неспособността им да преминат отвъд дебата.

Повечето организации експлоатират само част от знанията, опита и интелектуалния капитал, с които разполагат. Но здравите се докосват до почти всичко това. Ето защо, както и всичко друго, те имат такова предимство пред своите нездравословни конкуренти.

Когато хората се идентифицират и декларират публично възгледите си за конфликта, те стават много по-отворени за приспособяването му към каквито и норми на екипа да бъдат установени.

Това са шестте въпроса: 1. Защо съществуваме? 2. Как се държим? 3. Какво правим? 4. Как ще успеем? 5. Кое е най-важното в момента? 6. Кой какво трябва да прави?

Винаги консултирайте вместо продажба.

Коя е най-важната поведенческа характеристика или качество, демонстрирани от този човек, което допринася за силата на нашия екип?

Коя е най-важната поведенческа характеристика или качество, демонстрирана от този човек, която понякога може да извади от релси екипа?



САЩ | писатели |
САЩ писатели

Добави коментар

Режим на клавиатурата: ENG
Обратно горе